這是Intel前傳奇CEO Andy Grove(1936-2016)於1988年出版的書(1998年再版)，再次讀這本書仍有許多啟發及值得讓人學習的地方，整理如下。
1.Andy Grove 1936年出生於布達佩斯，二戰時身為猶太人的Grove，在媽媽的朋友掩護下，用假名及假證件躲過了送進集中營的命運。後來在1956年匈牙利革命時逃往美國，後來取得化學工程博士。Grove首先進入快捷半導體(Fairchild)工作，後來跟隨Robert Noyce(積體電路IC的發明人)及Gordon Moore(摩爾定律的提出人：積體電路上可容納的電晶體數目，每18個月會增加一倍)的腳步，參與Intel的創建，成為第3號員工。Grove除了在1987-1998年擔任Intel的CEO外，還長期在史丹佛商學院教授策略管理。
2.Grove另一項值得一提的事件，是他在1994年發現自己罹患攝護腺癌後所採取的種種行動。1996年5月Fortune雜誌的封面故事「Taking on Prostate Cancer」：https://fortune.com/1996/05/13/andy-grove-prostate-cancer-cover-story/
Grove現身說法，在他被告知有腫瘤以後，並未因情緒上的恐慌而放棄判斷上應有的理性基礎，尤有甚者，他發覺病情的真相與該採行的治療方法曖昧不明，於是他開始蒐集資料自行研究，經過10個月後，他才決定採行一種新的、綜合性的治療方式，最後圓滿康復。
也許有人會說Grove太自以為是、不相信專業，但他所信守的系統化邏輯思考程序(定義問題→找出問題的關鍵→建立解決問題的各種可能方案→根據實際資料做可行性分析→評估各方案的利弊得失→選擇最適方案→立刻付諸實踐)，在任何困境中，他都不會放棄。
我們也可以得到另一個啟示，信任專業可以使我們減少許多摸索，但也不要忽略了他們可能也有「成功的慣性」：他們可能畏懼改變的風險，會本能地依賴經驗、偏好與專長，漠視某些真正對解決問題有價值的建議。註：中文書名頗有異曲同工之妙的「十倍勝：絕不單靠運氣」(Great by Choice)中，也有提到Grove這個案例，Grove小心求證的精神，反映出10倍勝公司的領導者在渾沌環境下，仍能冷靜判斷的關鍵特質。
3.這本書環繞一個主題：這個世界處於不斷改變的環境，傳統與習慣不斷被新的變化衝擊與顛覆，一旦變化的力量超過既有資源所能控制的範圍(Grove稱為十倍速變化(10X Change))，企業(個人)將陷入無可依循的惶恐。這個時候企業必須在經營策略上做出根本性的調整，才有可能轉危為安，這個關鍵的時間點，Grove稱為「策略轉折點」(Strategic Inflection Point)，是企業往一個新高點爬升的好機會；也可能意味著即將走向末路。而這本書的原文名：「唯偏執狂得以倖存」(Only Paranoid Survive)，意思則是說隨時都對所有狀況很警覺的人，才能在10倍速變化的環境中存活下來。
4.但如何預見「策略轉折點」呢？Grove以Michael Porter的五力分析為基礎，再加上，成為影響企業的六股力量，當這六股力量之一產生十倍速變化時，就有可能產生「策略轉折點」：
(1)現存競爭者的影響力(Competitive rivalry)：例如對小鎮裡頭的百化公司而言，Walmart的入侵就是一個十倍速變化。
(2)供應商的影響力(Power of Suppliers)
(3)客戶的影響力(Power of Buyers)
(4)潛在競爭者的影響力(Threat of New Entrants)
(5)替代產品的威脅(Threat of Substitute Products)：這是Grove認為所有因素中最重要的。Grove當時在書中問：「數位型態的娛樂形式會不會取代我們所熟知的電影？數位媒體會不會取代報紙和雜誌？」上述兩個問題現在來看是再自然不過的事了。
(6)互補產品的力量(Power of Complementary Products)
除了上述影響企業的六大力量之外，Grove還加上一個外在監管機構的變化，也就是當營運規範改變時可能引起十倍速的變化。
5.辨認信號或雜訊的方法
(1)善用卡珊德拉(Cassandra，希臘神話中預見特洛伊即將被攻陷的女祭司)，這類預言家通常是公司的中階幹部居多，且多半服務於業務部門。
(2)有益的論辯：問題越複雜，公司管理階層餐與討論的層次就應該越多，且也應該讓公司外面的人參與，例如客戶、供應商、互補廠商等。
6.例子一：電腦產業由1980年代的垂直方式整合(各家電腦公司擁有自己的晶片、作業系統、應用軟體，互不相容)，到1995年左右成為水平式分工(起因為微處理器取代原來許多晶片)。康柏電腦原來的經營模式是追隨IBM、製造與IBM相容的個人電腦，當這個策略轉折點過後，康柏電腦抓住了這個機會，成為全球最大的IBM相容個人電腦。而在策略轉折點後，有些原本不在那個行業裡頭的人，甚至會因此加入成為要角，例如戴爾電腦，以郵寄包裹送貨，而這只有在電腦變成低成本、大量生產後才有可能。
7.例子二：膾炙人口的Intel退出記憶體，轉做微處理器的故事
1980年代Intel等於是記憶體的代名詞，但當日本記憶體廠商以低價提供高品質的產品，蠶食鯨吞記憶體產品市場時，Intel陷入掙扎的困境，開會爭執辯論，不知如何是好，情況已經萬分緊急。
某天心情沉重的Grove與當時的CEO Gordon Moore坐在辦公室裡，Grove問Moore：「如果董事會把我們兩踢出去，換一個新的CEO，你想他會怎麼做？」Moore毫不猶豫地說：「他會叫Intel丟棄記憶體的生意」，Grove起先啞口無言，過了一會兒才說：「那我們幹嘛不自己這樣做？我們這就走出門去，再回來自己動手吧」。不做記憶體，微處理器自然是Intel最佳替代產品，因為Intel當時就有一小部分人專攻微處理器，雖然那時市場成長還很遲緩、需求量也不大。
由此可知，面臨策略轉折點的困境時，取代某個總經理或執行長的通常是外人。多半情況下從外面禮聘進來的人未必較優秀，但他們擁有一個優勢，他們沒有舊人情感上的包袱，也比較沒有成功的慣性，可以依據邏輯思考公司當前的處境。
8.獨罷全書，我覺得十倍速變化、策略轉折點的理論應該可以與兩個概念相結合。一個是Ed Catmull在「創意電力公司」書中的管理哲學：Overcoming the unseen forces；另一個概念是Clayton Christensen所提「破壞式創新」裡頭的做法，成立一個新事業部，完全聚焦在破壞所創造的成長機會。
