這本「器識：張忠謀打造台積電攀登世界級企業的經營之道」其實是商周(和台積電同樣成立於1987年)彙整長期下來專訪張忠謀的內容，不過另外收錄了張1998年時在交大開設「經營管理專題」的筆記內容，也算是有參考價值了。
1.台積電成立背景：張忠謀(1931-) MIT機械碩士、史丹佛大學電機博士。1985年在半導體業經歷德州儀器與通用儀器，應邀回台擔任工研院院長，並於1987年創立了台積電。張忠謀首創晶圓代工(Foundry)模式，因為當時全球半導體產業採取單一的IDM(整合元件製造)模式，即單一企業完成設計、生產、封測三個流程，張忠謀看到了專業代工服務的商機，55歲高齡創立了台積電。
2.半導體本就是資本密集、技術密集的產業，但晶圓代工業的另一高門檻是：信任，要讓互為競爭對手的IC設計公司，把設計圖送到台積電而可以保證不會洩密給競爭對手知道，而且也要保證台積電不會自設IC設計公司來與客戶競爭？
3.1999年台積電第一座12吋廠於南科開工，12吋廠的意義是可大幅提升產能與降低成本。理論上在相同的製程下，每片12吋晶圓所能切割出的晶粒是8吋晶圓的2.25倍(多出125%)，而每顆晶片的成本會是8吋晶圓的2/3。但一座8吋晶圓廠的興建成本是8-10億美金，而12吋晶圓廠則是20-30億美金。
4.張忠謀談「獨立專業經理人」
a.「獨立專業經理人」的定義：(1)持股比例低、(2)受雇於董事會(通常獨立董事過半)，而董事會不被大股東控制、(3)報酬由董事會(或薪酬委員會決定)、(4)做不好董事會可以隨時讓他們走人、(5)因為不是大股東所雇、報酬也不是大股東決定，所以沒有誘因對大股東輸誠。
b.在台灣企業經營權爭奪是常態，歐美等先進國家則少見，為何要爭奪經營權？原因無非是：(1)認為有能力把公司經營的好，為全體股東創造更高利益。但這高貴的動機可以透過「獨立專業經理人」尋求解答；(2)有了經營權可以控制公司資源，也就可以利益輸送給自己(或自己別的投資公司)，這違背了公司治理；(3)如果是別人擁有經營權，我就難保別人不會輸送我的利益給他自己。但這個防禦或懷疑的動機在「獨立專業經理人」體制下也不會存在，因為獨立專業經理人不會偏向大股東而是為全體股東謀利。
c.獨立董事的意義是獨立於大股東及經營階層，所以由獨立董事過半的董事會聘僱的獨立專業經理人，應可獨立於大股東。而在台灣專業經理人名義上雖是董事會所雇，事實上卻是大股東所請的，而這往往與為全體股東謀求最高利益的責任衝突。「全體股東」當然也包括大股東，但大股東不應期待高於他持股比例的利益。
d.獨立專業經理人一定會比老闆、或老闆所雇專業經理人更好嗎？
不一定，事實上老闆經營公司有許多成功的例子(尤其是中小企業)，但除了偏向老闆利益的懷疑外，還有經理人才來源與接班問題。所以公司要永續經營，先要產生好的公司治理制度，才能產生獨立專業經理人。
公司治理是決定公司方向的不同參與者間的關係，而主要參與者包括股東、董事會、以CEO為首的經營階層。而股東通常在選出董事、及每年的股東大會後就退居幕後，所以公司治理主要是董事會與經營階層之間的關係，而經營階層又是由董事會所雇免，所以董事會是公司治理的樞紐。獨立、有能力的董事會應至少有過半以上的獨立董事。事實上歐美許多董事會，幾乎除了CEO外全是獨立董事。
e.怎樣叫做有能力的董事？張忠謀認為董事會有三個責任：監督、指導、雇免經理人。而要能指導經理人，表示董事在他行業的資歷成就，應與CEO在他行業的資歷成就至少相當，或是超過。而所謂指導應是英文coach(教練)的意思，而不是teach(教導)的意思，就好像籃球教練打得不見得比球員好，但他有一套訓練方法與調度、作戰計畫。
5.張忠謀在金融海嘯受訪時說的「最壞發生時，也要輸得起」，這句話我認為對長期股票投資人在現金管理來說，也是一句很好的座右銘。
6.張忠謀對大學生強調終身學習與獨立思考的重要性，因為沒有獨立思考的能力，終身學習的效率不會高；而沒有終身學習的習慣，獨立思考將缺乏材料。
7.波士頓矩陣(BCG Matrix)顧名思義由Boston Consulting Group所建立，依成長率和市占率將企業各事業分成4個象限：市場成長率高且公司握有市占率優勢的「明星事業」、市場成長率不高但公司掌握市占率優勢的「金牛事業」、市場成長率高但市占率有待加強的「問題事業」、市場成長率不佳且公司市占率也低的「瘦狗事業」。
8.台積電的交棒計畫是效法Intel的創辦人之一Gordon Moore，吧1987年不當CEO後，繼續擔任董事長，之後將董事長位置交出去仍擔任董事，直到2001年才卸任董事，整個交棒過程長達14年。張忠謀認為奇異的Jack Welch交棒候選人過多，容易引起內部競爭的政治風暴。
