一、拼多多歷史
1.拼多多創辦人黃崢(Colin Huang，1980-)，浙江大學計算機專業、威斯康辛大學計算機碩士。在浙江大學偶然的機會認識網易創辦人丁磊(1971-，當時丁磊加了黃崢的MSN，想與他討論一個技術問題，黃崢一開始還以為對方是騙子，後來才知道真的是丁磊)。經丁磊介紹，黃崢認識了後來的人生導師段永平(1961-，創辦小霸王和步步高電子)。
2004年威大畢業後，黃崢在段永平的建議下，加入Google而非當時多數人會選擇的微軟，加入幾個月Google就IPO，黃崢賺得第一桶金幾百萬美金。也是段永平的建議，黃崢在Google待滿3年，並在2006年與李開復一起建立了Google中國辦公室。同樣在2006年，段永平花了62萬美金拍得與巴菲特吃飯的機會，唯一帶上的人就是黃崢。
2.2007年黃崢離開Google開始創業，首先創辦電子商務網站「歐酷網」，銷售步步高學習機與手機等電子產品。2010年黃崢覺得3C電子商務網站競爭太激烈，也不太可能打贏京東，就把「歐酷網」賣給了蘭亭集勢，但黃崢留下了技術團隊。
2010年黃崢成立「樂其」，為電商代營運公司(TP，third partnar，幫助商家在淘寶、京東等平台上架與經營管理)。2013年黃崢第三次創業創立尋夢科技，一些遊戲例如「女神之劍」、「風流三國」等是在打所謂的擦邊球。拼多多很多時候靠的是近乎於生理刺激的低價衝動。類似的刺激，早在他們做網頁遊戲的時候就駕輕就熟。例如網頁遊戲裡的充值送遊戲道具，在拼多多就變成「0.01元拼iPhone X」，都充分利用了用戶愛佔小便宜的天性，是吸引新玩家、新用戶的常見套路。難怪黃崢說拼多多的核心不是便宜，而是滿足用戶心裡佔便宜的感覺。
3.2013年黃崢坐飛機到台灣時罹患中耳炎，接著在家休息9個月。這段休息時間黃崢觀察到人們在移動社交APP上所花的時間非常多，但所達成的電商銷售額，佔電商銷售總額的比例卻極低。因此2015年黃崢做了一個新項目「拼好貨」，利用微信的社交關係做拼團。拼好貨從水果切入，採自營模式(批量採購、平台銷售)，一開始發展迅速，但後來發不出貨、爆倉、水果腐爛，退不了貨也退不了款，後來是從樂其抽調人馬來拼命建倉，同時解決快遞的問題後才解決危機。
尋夢遊戲的CEO與團隊看到拼好貨的成功，自己也想成立一個電商，在黃崢同意下2015/9尋夢遊戲內部孵化出了拼多多。拼好貨走的是類似京東自營模式，而拼多多則是走類似淘寶全品類的平台模式。2016年拼多多和拼好貨合併(拼多多由尋夢遊戲獨立)。
4.拼多多與騰訊的合作：騰訊2016年於B輪時投資拼多多(至拼多多掛牌時騰訊持有17.8%的股權，為第二大股東)。2018年拼多多與騰訊達成5年戰略合作協議，拼多多得以利用鏈接或微信小程式，引導微信用戶進入拼多多購物。依靠微信巨量用戶及拼單模式，拼多多得以極低獲客成本快速裂變累積MAU。
5.2018/7/26拼多多在美國那斯達克掛牌(股票代號PDD)，發行85,600,000股ADR，每股ADR表彰4股A股普通股，發行價19美金。拼多多上市主體為在開曼群島註冊的「核桃街集團控股公司」(Walnut Street Group Holding Limited)，實行A股B股股權結構：A股每股有1個投票權，而B股每股有10個投票權(持有B股的只有黃崢1人)。A股不能轉為B股、B股可隨時轉換為A股，但如果B股被轉給不是黃崢控制的其他方，則B股自動轉換為A股。
拼多多另分別在2019年與2020年發行了利率為零的可轉債(2019年發行10億美金、2020年發行17.5億美金)。
6.拼多多的「新品牌計劃」與「百億補貼計劃」
中國製造轉中國品牌：有生產能力，卻缺乏品牌認知，是很多中國製造企業的現狀。經過數十年從代工到設計、製造一體化的演化後，中國製造們集體迎來新一道坎：品牌化轉型。2018年拼多多推出新品牌計劃，通過提供大數據、研發和流量傾斜，以及生產端智能化改造等方式，幫助許多中國企業實現了從品牌代工廠到自主品牌的轉型。
2019年拼多多開始施行百億補貼計劃，所有進入百億補貼的商品都會再便宜一筆補貼金額。因為拼多多給人有劣質、山寨、假貨的印象，拼多多燒錢做補貼，盡可能促進品牌正品的銷量。且拼多多的補貼計劃是長期活動，目標是直到取代阿里巴巴成為中國的首選購物平台。
7.2020年7月黃崢辭去拼多多執行長一職，2021年3月辭任拼多多董事長。黃崢創立繁星公益基金，並將從事食品科學和生命科學領域的研究工作。拼多多董事長與執行長均由原來CTO陳磊出任。陳磊(1979-)清華大學計算機專業、威斯康辛大學計算機博士，陳磊2007年加入黃崢所創辦的歐酷網，兩人已經一起合作超過13年時間。
8.2021/8拼多多宣佈「百億農業科技」計畫，「響應」習近平所提「共同富裕」方向，將把上市以來首次淨利潤(2021Q2首度虧轉盈，季利潤24億人民幣)和日後的利潤捐贈給中國農民和農業地區，預計累積將捐100億人民幣。
二、拼多多的商業模式
1.拼多多橫空出世的背景：中國電商興起於2000年左右(淘寶成立於2003年)，逐漸形成阿里和京東兩大電商平台巨頭抗衡的局面，後來新成立的電商多是垂直式的，例如唯品會(NYSE：VIPS，以銷售服裝、化妝品為主)、蘑菇街(NYSE：MOGU，保健與美容產品)、有「中國的Instagram」之稱的小紅書等。然而拼多多卻是在兩大巨頭的夾縫中橫空出世。
2013年黃崢在家靜養9個月期間，觀察到智慧手機對人們的生活產生巨大影響。一方面人們在社交平台上花的時間越來越多，另一方面通過社交流量轉變而來的商務又非常少，也就是在當時「人潮就是錢潮」並不適用在電商平台上。想到了在微信上拼單購物的模式，因此創立了拼好貨，接著在2015年將拼好貨與拼多多合併。
拼好貨成立後主要為自營銷售水果，當時運氣成分也多。因為微信於2015年春節期間推出「錢包搖一搖」活動，每個人手機裡都有紅包，但當時線下的移動支付並不成熟，使得大約有2億網民微信錢包裡有錢卻沒地方花，拼好貨當時正好遇上這個機會，所以一開始就呈井噴式發展。
2.拼多多的商業模式主要是「拼團購物」，如下圖所示：
在需求端，拼多多的「社交+電商」模式吸引了大量「下沉市場」(或黃崢所說的「五環以外市場」，指三線以下城市、縣鎮與農村地區)的用戶。中國移動互聯網使用者，仍存在大量未涉足移動互聯網電子商務的用戶群體(例如有使用微信社交、但尚未在淘寶購物)。這些下沉市場用戶的特性包括人口數龐大(佔中國人口數一半)、使用社交平台時間更長、熟人社會影響大、對價格敏感、對品牌較無感等。
而在供給端，2015年起，電商市場上存在著所謂「消費升級」的趨勢。以阿里巴巴為例，專注於消費升級，大量奢侈品類入駐天貓商城。但淘寶同時也為了嚴打平台上的假冒劣質品而整治中小賣家，並提高了平台的門檻。這也造成很多白牌產品無法像以前一樣在淘寶低價銷售。非正品不一定就是假貨，同一家工廠生產的產品，被授權後貼牌(例如Walmart)的就是正品；沒有貼牌的就是白牌，對於世界工廠的中國來說，這種工廠太多了。因此拼多多在市場邊緣找到機會，整合被淘寶、京東排除在外的低端商家資源，成功建立起面向下沉用戶的中低端商品供應鏈。
3.拼多多的「Costco加Disney」模式：黃崢說希望因為拼多多，人能夠因為關係，分成一群一群的，甚至每個人都有不同的面。針對不同的群體有不同的一群工廠，在圍繞著這些人，孜孜不倦地優化生產、優化設計。這就相當於拼多多是一個Costco的集合。而當物質生活逐漸滿足之後，希望購物的過程中有更多的樂趣，來拼多多的時候感覺就是要去Disney，是一個很快樂的心態。
4.拼多多的C2M(Customer to Manufactory，顧客對工廠)模式：C2M模式是對傳統供需匹配方式的顛覆，由過去的預測型生產變成了按照需求訂單生產。拼多多累積足夠多消費資料後，就可以利用數據分析達成以客戶為中心的反向定製，幫助工廠打造出爆品。
5.拼多多的「貨找人」模式：淘寶用戶找商品的主要途徑是搜索，屬於「人找貨」。而拼多多則更注重匹配，即先將流量集中在重點產品上(例如民生必需品)，聚集大規模的用戶後，再根據數據進行反向訂製。拼多多的C2M模式和今日頭條一樣，是屬於「貨找人」，在移動通訊時代，人們上網的場景裡有更多屬於破碎的時間(如廁、用餐前、通勤中)，「貨找人」模式更能在這些場景中精準提供消費者所需。
拼多多的競爭優勢：
1.快速累積的流量紅利：拼多多透過「社交+拼團」模式，得以極低獲客成本快速裂變累積活躍買家數(Active Buyers)與月活躍用戶數(MAU，Monthly Active Users)，雖然隨時間經過流量增速放緩，得靠廣告、贊助爭取曝光，或是靠補貼建立平台形象，並爭取一、二線城市消費者認同。快速累積的流量得以吸引更多商家願意低價提供商品，並因此形成正向循環。
下圖為拼多多年活躍買家數(LTM：過去12個月)與月活躍用戶數趨勢。其中年活躍買家數在2020Q4時曾以7.88億超過阿里巴巴的7.79億，惟2021Q2阿里巴巴以9.12億又超過了拼多多的8.50億。
2.團隊「電商+遊戲」的背景：包括黃崢與陳磊在內，團隊成員多一起經歷過4次創業經驗，其中3次為電商(歐酷、樂其、拼多多)、1次為遊戲(尋夢)，這種特殊經歷為電商少有，也使遊戲成分反映在拼多多的平台上。遊戲設計的真諦在於洞悉人性，運用心理學的原理，讓玩家產生求勝慾望，不斷地獲得成就感，來提升玩家的黏性。例如之前的「砍一刀」活動，用戶選擇砍價商品列表中想要的商品，然後分享鏈結給親朋好友，請他們幫忙砍價(每次砍掉的金額隨機)。如果在24小時內成功砍至0元，就可以免費拿到該商品，一旦中途放棄或沒達到目標，就前功盡棄。可想而知，心理學上的一致性會誘使人半夜把親朋好友挖起來幫他砍價。而這也達成拼多多病毒式營銷的目的。
3.「貨找人」的技術：互聯網發展初期的精髓是「搜」，現在則是「逛」。拼多多成員創業前多具有Google、微軟或中國網路公司的工作經驗，擁有大數據分析、人工智慧、機器學習等領域技術。
4.農產品的藍海市場：2020年拼多多與農業有關的GMV達到了2,700億人民幣(2019年為1,360億人民幣)，佔年成交額GMV 16%，已是中國最大的農產品電商。要將農產品電商化存在幾個行業核心問題：(1)供給端不穩定，農民多靠天吃飯；(2)銷售渠道不暢通；3.物流問題，農產品都是有保存期的。拼多多因為銷量不是問題，直接聯合當地的供銷社，組成聯盟統一供貨。而拼多多的物流則和地方郵政合作，發貨流線直接建立在農地上。
2020年，拼多多用戶平均消費額不到阿里的1/4。為了縮小差距，拼多多除了以百億補貼前進品牌產品與一、二線市場外，正聚焦發展生鮮食品業務。這對拼多多來說是相對的藍海，也是拼多多目前佔據主導地位的一個領域，因為用戶有可能天天會下單。拼多多通過大數據、雲計算和分布式人工智能等技術打造「農地雲拼」模式，使分散的農業產能和分散的農產品需求，在雲端形成一个虛擬的全國市場。拼多多以數字化為依據，在全國範圍内持續投入建設冷凍庫、生鮮冷鏈物流體系等基礎設施，以提高流通效率，並降低損耗。
三、拼多多財務分析
下圖為拼多多2021Q2財報(非通用會計準則)：
(1)營業利潤：2021Q2為拼多多成立來首度虧轉盈，營業利潤達31.85億人民幣，淨利41.25億人民幣。
(2)營銷費用：這項目在燒錢(補貼或廣告)以獲取流量的電商公司中被關注，尤其拼多多持續進行百億補貼的活動。2021Q2拼多多的營銷費用為100億人民幣，較上一季度減少21%。拼多多為了實現盈利，大規模壓縮成本和費用，導致營收和用戶增長雙雙放緩。
