這本書的作者是吳曉波(1968-)，靠「激盪三十年」、「大敗局」等書成名。投資面相也廣，早年就給自己一個目標：每年買一套房(還買了千島湖的一個小島)，還曾利用個人IP做成「吳酒」(一款楊梅酒)在頻道上販售。於2005年接手退出中國的貝塔斯曼出版業務，成立「藍獅子」品牌。
1.從20世紀90年代中期到2000年互聯網泡沫破滅，中國互聯網企業全部都是美國式的仿製品，新聞門戶、信箱、搜尋、及時通訊，無一例外。而中國互聯網史上產生過三批巨頭：1999年同時在美上市的新浪、搜狐、網易；2010年前後的百度、阿里和騰訊，分別從搜尋、電子商務和即時通訊工具反向超越，成為「BAT」。近年智慧手機普及，有所謂的「TMD」新三巨頭，即今日頭條(字節跳動)、美團、滴滴，也有人建議應以華為代替滴滴。
2.馬化騰的七種武器
3.馬化騰(1971-)出生在海南島，13歲隨父母遷往深圳。深圳大學畢業後進入潤訊通信(BB call業務，曾在香港上市)工作。1997年丁磊(1971-)在微軟收購Hotmail後，意識到電子信箱將是互聯網前途無量的基礎服務，創辦了網易。馬化騰自承受丁磊影響，於是向同學張志東提出創業的想法。
馬化騰規劃的產品是將剛興起的互聯網與BB call連在一起：開發一款軟體系統，能夠在BB call中接收新聞和電子郵件等。最後找到了5位創業夥伴，當時的分工分別為馬化騰CEO(首席執行官)，張志東CTO(首席技術官)，曾李青COO(首席運營官)，許晨曄CIO(首席信息官)，陳一丹CAO(首席行政官)。
公司名稱部分，先是確定要以訊字結尾，表示與通訊有關，字首考慮包括網訊、捷訊、飛訊、騰訊，最後只有騰訊可以登記。名稱英文的Tencent靈感則來自朗訊Lucent。1998/11/11騰訊成立。
4.1998與1999年是中國互聯網極其重要的兩年，張朝陽依照雅虎模式「克隆」了一個中國的搜尋系統，成立了搜狐；四通利方的王志東促使全美最大的中文網站華淵資訊與其合併，成立了新浪網；丁磊將網易由一個軟體公司轉型為門戶網站，中國當時的10大商業網站，全是新聞和資訊類的門戶網站，且幾乎都沒有營利模式。
劉強東創辦京東、馬雲創辦B2B網站阿里巴巴、旅遊網站攜程由沈南鵬(德意志銀行亞太區總裁)、梁建章(甲骨文中國區諮詢總監)、季琦、範敏(上海旅行社總經理)等4人成立；搜尋領域，先是周鴻禕成立3721網站(取自不管三七二十一)，接著李彥宏回國創辦百度(取名辛棄疾的名句「眾裡尋他千百度」)。
5.騰訊出師不利，因為把互聯網和BB call連接起來，是一個糟糕的產品，而且隨著手機的普及，BB call逐漸沒落。這時騰訊第一個明星級產品QQ出現了。1996年3個以色列青年開發出一款在互聯網上能夠快速直接交流的軟體，取名為ICQ，是I seek you的意思。1998年ICQ被美國線上收購。
馬化騰無意間看到一個招標新聞，廣州電信想要招標一個類似ICQ的中文即時通訊軟體，但礙於時間，騰訊只能做一個技術方案去招標(取名為OICQ)，而且招標已有內定。沒能得標，騰訊決定還是把OICQ給做起來，沒想到無心插柳竟越做越大。
6.1999年底美國線上控告騰訊的OICQ侵權，且公司帳上只剩1萬現金，馬化騰曾考慮以300萬出售騰訊，但被至少有6家公司拒絕。最後在美國IDG資本與李澤楷的注資下順利存活，不久後互聯網泡沫就開始破滅。2000年底騰訊再次出現資金危機，IDG、盈科分別張羅新的買家。這時南非的MIH從IDG取得騰訊12.8%的股份(IDG保留7.2%)、從盈科取得20%股份，以32.8%的股份成為騰訊第二大股東。
當時MIH的中國業務部負責人網大為(David Wallerstein，2001年加入騰訊成為首席探索官CXO，Chief eXploration Officer)對騰訊的觀察與後來張磊決定投資騰訊的觀點一致。網大為說他每到一個中國的城市，就去當地網咖逛，看看年輕人都在玩什麼遊戲，他發現幾乎所有網咖都掛著OICQ的程式，心想這應該是一家偉大的互聯網企業。此外他接觸了幾家想接受投資的公司總經理，發現他們的名片上都印有自己的OICQ號碼。當時馬化騰跟網大為說改名後的QQ每天新增註冊用戶50萬人(約等於歐洲一個城市的人口)，而且騰訊正與中國移動進行「移動夢網」計畫，隱約看到了獲利的可能性。
7.中國移動的「移動夢網」，意外的拯救了許多中國互聯網企業。2000年日本電信商NTT DoCoMo與一些內容提供商合作，推出漫畫、音樂、遊戲等增值服務，再進行分潤。在中國從中國電信分拆出來的中國移動複製該模式推出了「移動夢網」，與合作夥伴以15：85分成。中國與美國的情況相反，簡訊(一則一角)較手機便宜，且中國人含蓄的個性更樂於以簡訊向人問候，使得騰訊首度獲利。
8.騰訊最高決策單位為總辦(總經理辦公室)會議，每兩周召開一次，每次會議從10點開始，一般都要開到凌晨2、3點，因為馬化騰不會對每個議題先表態，而是想要聽到每個人的意見，所以會議往往開得很漫長。
9.QQ的收費模式：第一個被想到的模式是廣告，但因為QQ的面積小，廣告的展現效果不好，且QQ用戶的年齡層偏低，商品購買力令廠商懷疑，所以廣告推廣不順利。第二個模式是會員制，最後失敗的原因馬化騰歸為支付方式，因為當時中國青年幾乎沒人擁有信用卡，很少有人會為了每月10元的會員費跑到郵局去匯款。第三個被考慮的模式是企業服務，騰訊為此推出企業版本，增加了視訊會議、討論群組、簡訊群發等功能，但企業仍然不買單，還有企業主會日常生活中用QQ與朋友聊天，工作上則用更商務化的MSN。第四個收費模式是QQ號碼註冊收費，等於宣告QQ不再免費，在造成一定危機後騰訊決定取消。
最後是模仿韓國社群網站sayclub.com，推出QQ秀後找到了商業模式，即使用者可以根據自己的喜好，用Q幣(虛擬貨幣)購買在QQ上虛擬形象的衣物、飾品和環境場景等。QQ秀對騰訊帶來的衍變有二，一是確定了產品經理制、二是在收費上建立了虛擬貨幣與虛擬商品的模式，這要比美國互聯網企業多依賴廣告要豐富得多。
10.騰訊於2004/6/16以港幣3.7元在港交所上市，當時負責上市的高盛亞洲投行部執行董事劉熾平(1973-)在上市後加入騰訊，成為首席戰略投資長CSO(Chief Strategy Officer)，2006年接任馬化騰成為騰訊總裁。有「馬化騰背後的男人」、「打工皇帝」等多個稱號的劉熾平，年薪超過3億人民幣。
11.一雜誌記者寫了篇文章來討論騰訊「管理半徑」的問題，一個以IM業務起家的小公司正在開疆闢土，建立虛擬世界裡的中央帝國。正如在歷史上一個個帝國的興衰中看到的，開闢疆土相對容易，但如果統治能力的半徑達不到疆域的半徑，這樣的帝國難以持久。騰訊如果有核心能力的話，它核心能力的發射功率能夠覆蓋到它所有從核心出發的業務嗎？
另一名財經記者則直接點名馬化騰為「全名公敵」，騰訊多元化戰略中的一個特徵是，緊盯市場動態，以最快的方式複製成功者模式，並利用QQ用戶優勢後發超越。他引述馬化騰的話：互聯網市場太新、太快，往哪裡走都有很多可能。如果由自己來主導可能沒有辦法證明所選擇的就是對的，後發是最穩妥的方式。但這種後發策略，勢必造成兩種情形的出現，第一，騰訊會被認定為一個模仿者而非創新者；第二，天下以騰訊為敵。後來創投業流傳一個這樣的說法：當一位創業者解說自己的項目時，必須要回答一個問題，騰訊會不會做這個項目？如果騰訊進入，你如何保證不被幹掉？如果無法回答這兩個問題，表示投資風險很大。
12.Foxmail是在1997年由張小龍獨立開發出來，2000年張小龍以1,200萬人民幣賣給了博大，但互聯網泡沫破裂後博大一直沒有找到讓Foxmail獲利的模式。2005年騰訊為了讓QQ能在商務領域對抗MSN，思考對商務人士來說，即時通訊工具與電子郵件關聯密切，而微軟的Hotmail太強。因此騰訊收購Foxmail，由於張小龍不願到深圳工作，馬化騰讓步並成立了廣州研發中心。
之後隨著臉書及其附屬聊天功能、智慧型手機通訊軟體whatsapp與Line的普及，微軟宣布放棄MSN(台灣2013/4/8)，轉而支持Skype的發展。
13.騰訊遊戲分為五大工作室：北極光工作室、魔方工作室群、光子工作室、天美工作室、波士頓工作室。
14.馬化騰是個不擅言詞的人，但會親自參與多數產品的研發，然後用郵件方式下指導棋。他說有兩個辦法了解產品，一是每天輪著使用每一個產品，找出不足之處；二是經常到各產品的論壇裡去聽不同的聲音。他對用戶體驗的答案是，互聯網的產品不像傳統軟體開發推出光碟片，互聯網永遠是beta版，要快速去升級，而產品經理要將自己當成一個挑剔的用戶。
15.3Q大戰：騰訊QQ與周鴻禕奇虎360的對抗。
16.在3Q大戰後，馬化騰思考騰訊的開放平台策略，因為他認為互聯網最優秀的企業，一定不是自己做更多產品的企業，而是能把整個互聯網連接起來的企業。在很長的時間裡，騰訊堅持自主開發的路線，而自2013年開始，轉而與各領域的強勢公司形成結盟關係，而後者(例如京東、大眾點評)則都是看中了微信的入口價值(因此騰訊得以低於市場價格投資)。
17.kik是一款2010年由加拿大公司開發，基於手機通訊錄的社交軟體。張小龍建議馬化騰由他的團隊做一個類似kik的產品。同時間反應更快的小米僅用了1個月就開發出中國第一款模仿kik的產品：米聊。2011年1月，張小龍團隊推出微信，而當時在騰訊至少有兩支團隊投入kik產品的研發，但由於在功能上與QQ有太多的相似性，最後眼睜睜看著微信以極簡潔的模式異軍突起。張小龍說在某個場景下的用戶體驗是一款互聯網產品能否成功的關鍵。
2012年距離微信上線僅433天，微信用戶破億，是增速最快的線上通訊軟體。QQ用戶同時上線破億用了將近10年、臉書用了5年半、Twitter用了4年。現今微信擁有全球超過12億用戶。
18.「失控」作者Kevin Kelly：「互聯網越來越像大自然」。在一次和KK的對談中，馬化騰對騰訊內部管理提出擔憂，擔心管理失控。KK認為螞蟻、蜜蜂這樣由巨量個體構成的組織體，能夠呈現出高度的秩序和效率，不是因為蟻王、蜂王的控制，而是得自於一種自下而上的大規模協作。馬化騰最後問KK，誰將成為騰訊的敵人，KK說在互聯網世界，即將消滅你的敵人，從來不會出現在一份既定名單中。
受KK啟發，馬化騰後來在內部倡導生態型組織，他說互聯網的本質是連接、開放、協作、分享，首先因為對他人有益，所以才對自己有益。一個好的生態系統必然是不同物種有不同分工，最後形成配合，而不是所有物種都朝一個方向進化。
