中國電商興起於2000年左右(eBay於2002年收購1999年成立的易趣網進入中國，淘寶則成立於2003年)，逐漸形成阿里和京東兩大電商平台巨頭抗衡的局面。後來新成立的電商多是垂直式的，例如唯品會(NYSE：VIPS，以銷售服裝、化妝品為主)、蘑菇街(NYSE：MOGU，保健與美容產品)、有「中國的Instagram」之稱的小紅書等。然而就當大家認為市場沒有空間容納第三家電商巨頭下，拼多多卻在夾縫中橫空出世。且拼多多不到3年就達到千億GMV(Gross Merchandise Volume，網站成交金額)，兩個老大哥淘寶花了5年、京東更花了10年才達到，拼多多是如何辦到的？
註：網站成交金額GMV(Gross Merchandise Value)指總訂單金額，包括付款和未付款部分(收入則指實際成交金額，所以收入小於GMV)，故GMV=銷售額+取消訂單金額+拒收訂單金額+退貨訂單金額。電商平台使用GMV的原因是其可進行交易數據分析。
公式：GMV=流量×轉化率×客單價
流量：如何獲取用户？其關鍵數據包括Session、Unique Visitor、Page Views。
轉化率：流量(經廣告等)進來後是否有效轉換成訂單？其關鍵數據為CVR(Conversion rate)，即各頁面的轉換率漏斗。
客單價(Average Order Value)：轉換後的流量如何持續運營，提高這些流量的價值。關鍵數據：用戶黏性(DAU、MAU)、用戶留存率(Retention rate)。
拼多多創辦人黃錚(Colin Huang，1980-)2013年在家靜養期間，觀察到智慧型手機對生活產生了巨大的影響。一方面人們在社交平台上花的時間越來越多，另一方面通過社交流量轉變而來的商務卻又非常少。想到了在微信上拼團購物(team purchase)的模式，黃錚因此創立了拼好貨賣水果。微信於2015年春節期間推出「錢包搖一搖」活動，每個人手機裡都有紅包，但當時線下的移動支付還不成熟，使得大約有2億網民微信錢包裡有錢卻沒地方花，拼好貨當時正好遇上這個機會，所以一開始就呈井噴式發展。黃錚2015年將後來另成立的拼多多與拼好貨合併。
拼多多能迅速崛起與當時供需兩端的背景皆有關係，在需求端，拼多多的「社交+電商」模式吸引了大量所謂「下沉市場」(或黃崢所說的「五環以外市場」，指三線以下城市、縣鎮與農村地區)的用戶。中國手機使用者，仍存在大量未涉足電子商務的用戶群體(例如使用微信社交、但尚未在淘寶購物)。這些下沉市場用戶的特性包括人口數龐大(佔中國人口數一半)、使用社交平台時間更長、熟人社會影響大、對價格敏感、對品牌較無感等。
而在供給端，2015年起電商市場上存在著所謂「消費升級」的趨勢。例如阿里巴巴專注消費升級，大量奢侈品類入駐天貓商城。但淘寶為了嚴打平台上的假冒劣質品而整治中小賣家，並提高了平台的門檻。這造成很多白牌產品無法像以前一樣在淘寶低價銷售。非正品不一定就是假貨，同一家工廠生產的產品，被授權後貼牌(例如Walmart)的就是正品、沒有貼牌的就是白牌，對於世界工廠的中國來說，這種工廠太多了。因此拼多多在市場邊緣找到機會，整合被淘寶、京東排除在外的商家資源，成功建立起面向下沉用戶的中低端商品供應鏈。
一、拼多多歷史
1.拼多多創辦人黃崢，浙江大學計算機專業、威斯康辛大學計算機碩士。在浙江大學偶然的機會認識網易創辦人丁磊(1971-)，經丁磊介紹，黃崢認識了後來的人生導師段永平(1961-，創辦小霸王和步步高電子)。
2004年威大畢業後，黃崢在段永平的建議下，選擇了Google而非當時多數人會選擇的微軟，加入幾個月Google就IPO，黃崢賺得第一桶金上百萬美金。也是段永平的建議，黃崢在Google待滿3年，並在2006年與李開復一起建立了Google中國辦公室。同樣在2006年，段永平花了62萬美金拍得與巴菲特吃飯的機會，帶上的人就是黃崢。
2.2007年黃崢離開Google後開始創業，首先創辦電商網站「歐酷網」，銷售步步高學習機與手機等電子產品。2010年黃崢覺得3C電商網站競爭太激烈，也不太可能打贏京東，就把「歐酷網」賣給了蘭亭集勢，但黃崢留下了技術團隊。
2010年黃崢成立「樂其」，為電商代營運公司(TP，third partnar，幫助商家在淘寶、京東等平台上架與經營管理，協助營運的各個環節，減少業主首次切入電商經驗不足，並降低其人事成本)。2013年黃崢第三次創業「尋夢科技」，一些遊戲等於是在打色情邊緣的擦邊球。拼多多的低價生理衝動，在做網頁遊戲時就開始運用，黃崢就說拼多多的核心不是便宜，而是滿足用戶心裡佔便宜的感覺。
3.2013年黃崢坐飛機到台灣時罹患中耳炎，在家休養期間黃崢觀察到人們在移動社交App上所花的時間非常多，但所達成的電商銷售額卻極低。因此2015年黃崢做了一個新項目「拼好貨」，並利用微信的社交關係做拼團。拼好貨從水果切入，採自營模式(批量採購、平台銷售)，一開始發展迅速，但後來生意太好來不及發貨、水果腐爛，黃錚調來團隊建倉並解決快遞的問題後才度過危機。
尋夢遊戲的團隊看到拼好貨的成功，也想成立一個電商，在黃崢同意下在尋夢遊戲內部孵化出了「拼多多」。拼多多則是走類似淘寶全品類的平台模式，而拼好貨走的是類似京東的自營模式，2016年拼多多由尋夢遊戲獨立出來並和拼好貨合併。
4.拼多多與騰訊的合作：騰訊2016年於B輪時投資拼多多(至拼多多掛牌上市時騰訊持有17.8%的股權，為第二大股東)。2018年拼多多與騰訊達成5年戰略合作協議，拼多多得以利用鏈接或微信小程式，引導微信用戶進入拼多多購物。依靠微信巨量用戶及其獨特的拼單模式，拼多多得以極低流量取得成本快速累積月活躍用户數(MAU，Monthly Active User)。
5.2018/7/26拼多多在美國那斯達克掛牌(股票代號PDD)，發行85,600,000股ADR，每股ADR表彰4股A股普通股，發行價19美金。拼多多總部位於上海，至2021年底，拼多多前5大股東分別是(1)黃錚27.9%、(2)騰訊15.5%、(3)拼多多合夥人集體持有7.3%、(4)高榕資本(Banyan)6.6%、(5)紅杉資本2.6%。
中國公司在境外(例如美國)上市可以選擇兩種模式之一：「股權控制架構」與「協議控制架構」。中國對外商投資採准入制，即對外商投資的領域有鼓勵、允許、限制(例如股權比例)、禁止等分類，因此若公司所營業務屬於限制與禁止的領域，則不會考慮以股權控制架構方式上市，而改以協議控制架構(即VIE)上市。VIE(可變利益實體，Variable Interests Entity)，是一種在中國境外(通常為開曼群島)設立的公司通過協議安排控制境內實體公司，從而實現境內實體公司境外間接上市的法律結構。2000年新浪首次運用VIE架構在美國Nasdaq上市，開創了中概股通過VIE架構在美國上市的先河。下圖為拼多多目前的VIE架構：
6.拼多多的「新品牌計劃」與「百億補貼計劃」：2018年拼多多推出新品牌計劃，通過提供大數據、研發和流量傾斜，以及生產端智能化改造等方式，幫助許多中國企業實現了從品牌代工廠到自主品牌的轉型。拼多多希望能夠扶持1,000家優質中國製造企業，以較低的成本培育品牌，同時也為平台的數億消費者創造海量、平價、高質的商品。
2019年拼多多開始施行百億補貼計劃，進入百億補貼的商品都會再補貼一筆金額。拼多多認為，零售體系裡，大家的競爭已經趨於同質化，物流、倉儲、客服差異較小。對於消費者來說，感知最明顯的就是價格。此外因為拼多多一開始給人有劣質、山寨、假貨的印象，拼多多燒錢做補貼，盡可能促進品牌正品的銷量。
7.2020年7月黃崢辭去拼多多執行長一職，2021年3月辭任拼多多董事長。拼多多董事長與執行長均由原來CTO陳磊出任，陳磊(1979-)清華大學計算機專業、威斯康辛大學計算機博士，陳磊2007年加入黃崢所創辦的歐酷網，兩人已合作多年。而黃崢則創立繁星公益基金，並將從事食品科學和生命科學領域的研究工作。
8.2020年拼多多推出農產品次日取貨服務「Duo Duo Grocery」，晚上11點前下的訂單能在第二天下午4點之前在指定的取貨點取貨
9.2021/8拼多多宣佈「百億農研」計畫，響應習近平所提共同富裕方向，將把上市以來首次淨利潤(2021Q2首度虧轉盈，季利潤24億人民幣)和日後的利潤捐贈給中國農民和農業地區，預計累積將捐100億人民幣。
二、拼多多的商業模式
拼多多的商業模式包括C2M(Customer to Manufactory，顧客對工廠)模式、「貨找人」模式、「Costco加Disney」模式
1.拼多多的C2M(Customer to Manufactory，顧客對工廠)模式：C2M模式是對傳統供需匹配方式的顛覆，由過去的預測型生產變成了按照需求訂單生產。拼多多累積足夠多消費資料後，就可以利用數據分析達成以客戶為中心的反向訂製，幫助工廠打造消費者真正需要的產品。
2.拼多多的「貨找人」模式：淘寶用戶找商品的主要途徑是搜索，屬於「人找貨」。而拼多多則更注重匹配，即先將流量集中在重點產品上(例如民生必需品)，聚集大規模的用戶後，再根據數據進行反向訂製。拼多多的C2M模式和今日頭條一樣，是屬於「貨找人」，在移動通訊時代，人們上網的場景裡有更多屬於破碎的時間(如廁、用餐前、通勤中)，「貨找人」模式更能在這些場景中精準提供消費者所需。
3.拼多多的「Costco加Disney」模式：黃崢說希望因為拼多多，人能夠因為關係，分成一群一群的，甚至每個人都有不同的面。針對不同的群體有不同的一群工廠，圍繞著這些人優化生產、優化設計。這就相當於拼多多是一個Costco的集合。而當物質生活逐漸滿足之後，希望購物的過程中有更多的樂趣，來拼多多的時候感覺就是要去Disney，是一個很快樂的心態。
拼多多的競爭優勢：
1.快速累積的流量紅利：拼多多透過「社交+拼團」模式，得以極低獲客成本快速累積年度活躍買家數(Active Buyers)與月活躍用戶數(MAU，Monthly Active Users)，雖然隨時間經過流量增速放緩，得靠廣告、贊助爭取曝光，或是靠補貼建立平台形象，並爭取一、二線城市消費者認同。快速累積的流量得以吸引更多商家願意低價提供商品，並因此形成正向循環。下圖為拼多多年度活躍買家數(LTM：Latest 12 months)與月活躍用戶數趨勢。其中2021年度活躍買家數為8.69億、月活躍用戶數為7.33億。
2.團隊「電商+遊戲」的背景：包括黃崢與陳磊在內，團隊成員多一起經歷過4次創業經驗，其中3次為電商(歐酷、樂其、拼多多)、1次為遊戲(尋夢)，這種特殊經歷為電商少有，也使遊戲成分反映在拼多多的平台上。遊戲設計的真諦在於洞悉人性，運用心理學的原理，讓玩家產生求勝慾望，不斷地獲得成就感，來提升玩家的黏性。例如拼多多之前的「砍一刀」活動，心理學上的一致性會誘使人半夜把親朋好友挖起來幫他砍價。而這也達成拼多多病毒式營銷的目的。
3.「貨找人」的技術：互聯網發展初期的精髓是「搜」，現在則是「逛」。拼多多成員創業前多具有Google、微軟或中國網路公司的工作經驗，擁有大數據分析、人工智慧、機器學習等領域技術。
4.農產品的藍海市場：農產品電商化存在幾個行業核心問題：(1)供給端不穩定，農民多靠天吃飯；(2)銷售渠道不暢通；3.物流問題，農產品都是有保存期的。拼多多因為銷量大，直接聯合當地的供銷社，組成聯盟統一供貨。而拼多多的物流則和地方郵政合作，發貨流水線直接建立在農地上。
三、拼多多財務分析
1.拼多多營收來自三項(廣告、佣金、自營)：一是行銷服務，係商家競標拼多多平台上的關鍵字(出現在搜尋或瀏覽的商品清單，商家按每次點擊成本(cost per click)付費)，以及廣告(通常為固定價格)。二是交易服務，係向商家收取的費用(依銷售金額的一定百分比)。三是商品銷售(拼多多自營的部分)。
2.拼多多2021年網站成交金額達到2.44兆人民幣(營收為939.5億)，較前一年度增加46%；年度活躍買家數達8.69億，較前一年度增加10%；每一活躍買家的平均購買金額為2,810元人民幣，較前一年度增加33%。
3.營業利潤：2021Q2為拼多多成立來首度虧轉盈，當季營業利潤達31.85億人民幣，淨利41.25億人民幣。
4.營銷費用：這項目在燒錢(補貼或廣告)以獲取流量的電商公司中被關注，尤其拼多多持續進行百億補貼的活動。2021年度可以看出拼多多為了實現盈利，大規模壓縮成本和費用，導致營收和用戶增長雙雙放緩。
黃錚談拼多多與競爭對手：拼多多與淘寶的模式有本質的不同，淘寶是流量邏輯，主體是搜索，用戶要自己去找商品，所以需要海量SKU來滿足長尾需求。拼多多代表的是匹配，推薦商品給消費者，SKU有限，但要滿足結構性豐富。淘寶一直倡導C2B但做不起來，就是因為淘寶的千人千面相當於個性化搜索，但搜索本身是長尾的，很難做反向定製。而拼多多是把海量流量集中到有限商品裡，有了規模之後再反向定製，極大降低成本。
這也就是沃爾瑪和Costco的差別，拼多多的終級定位就是針對不同的人群做不同的Costco。拼多多和淘寶是錯位競爭，爭奪的是同一批用戶的不同場景，錯位才會成長的更快。拼多多並不想做第二個阿里，拼多多的存在本身就是一種模式，你可以說我low，說我低級，但你無法忽視我。
京東、唯品會和蘑菇街都試驗過類似拼多多的模式，但對它們來說，拼團只是一個創造GMV增長工具。拼多多是人的邏輯，通過拼團了解人，通過人推薦物，後期會過渡到機器推薦物。拼多多在APP裡幾乎沒有搜索，也不設購物車，可以想像把今日頭條下的信息流換成商品流就是拼多多。
