1.潘思亮(1965-)在經營晶華30後，領悟出經營晶華的意義：晶華是一個用文化、款待與商業成就他人幸福感(well-being)的集合體，而所有經營決策與產品服務都是以將心比心為出發點。而且他也更了解到與同仁、社會等利害關係人共好的必要性，20多歲的他想的是如何讓股東權益極大化、重視財務績效；但隨著經營，當他要將晶華走向永續時，很自然會想著同仁、客人、股東、社會、環境等利害關係人的權益。
2.潘思亮15歲到美國念書，20歲就從柏克萊大學經濟系畢業，23歲拿到哥倫比亞大學MBA，一畢業就和女友結婚。畢業後潘思亮任職瑞士信貸第一波士頓(Credit Suisse First Boston，瑞士信貸集團裡的投行部門)，1991年回台進入晶華。經營飯店像經營一座看不見的城市，從基礎建設、空間風格、服務體驗、營運管理、創新模式…，是探索住宿、餐飲、宴會、度假、購物的生活美學(一種生活方式的選擇，也是生活品味的展現)場所。也因為飯店對潘思亮而言是一個大型魔術方塊，可以隨著人、時、地、物，變化，因此晶華諸多創新就不難理解了。
3.晶華30年來的三次轉型
(1)擁抱「輕資產重管理」模式：晶華1998年上市後，當時董事長陳由豪的東帝士集團在大陸面臨資金壓力，想要由晶華收購東帝士在北京的投資案，後來被董事會擋掉。2000年東帝士爆發財務危機，當時除了晶華酒店外，晶華與東帝士還合資中港晶華酒店，在銀行是互相擔保的關係。潘思亮決定壯士斷腕，他抵押所有股票，以比市價多30%的價格(25元)，LBO(融資收購)槓桿收購東帝士在晶華過半的股權，總價約40、50億。同時，將持有50%的中港晶華股權，以對折價(約10億)賣回給東帝士。隔(2001)年，東帝士集團倒債(債務高達600多億)宣布解散。
因此潘思亮決定聚焦在創造品牌與管理財，而不是建更多的飯店(資產)。2002年晶華首創公司獲利卻現金減資的上市公司(每股退還5元)，當時財務長林明月到金管會送件時，還被要求出具保證經營的承諾。註：晶華2006年再次減資(每股退還7.2元)，經兩次減資股本由43億元降至6億元。
(2)買下全球麗晶品牌：金融海嘯後卡爾森酒店集團(Carlson Companies，手中握有多個飯店品牌)欲出售麗晶。2010年晶華以台幣17.5億元完成麗晶的收購案，接管17家已簽約管理與籌建中的全球麗晶飯店，以及麗晶七海郵輪(Regent Seven Cruises)的品牌特許權。註：2013年晶華以台幣6,000萬元的一次性品牌授權金，獨家授權船公司使用麗晶品牌。
2018年晶華選擇結盟洲際酒店集團(IHG)，以3,900萬美金將擁有麗晶品牌的RHW公司(Regent Hospitality Worldwide)的51%股權賣給洲際，洲際則收購持續虧損的柏林麗晶，並負責全球麗菁的海外營運。晶華除了專心經營台灣(麗晶在台灣，以及晶英、捷絲旅等新品牌)市場，可以收取全球麗晶飯店與豪宅等海外授權金外，晶華也立即加入洲際全球網路的訂房系統。
(3)受疫情影響的重生與數位轉型：包括啟動學習型組織計畫(內部開設各種課程)、潘思亮與高階主管每周的「Regent Talk」、以台幣17億元出售台灣達美樂。註：2021年晶華以2020年台灣達美樂淨利(6,800萬)、乘以25倍本益比的17億台幣，將達美樂賣給了澳洲達美樂公司。
4.禍福相倚：好事和壞事會互相連結，禍是成就福的前提，福中又有禍的起端，重點是看見自己的本質。例如金融海嘯後的飯店業經營困難，也無法取得銀行的融資蓋新的飯店(禍)。但這個禍導致麗晶創新模式，推出飯店式豪宅(黑山港麗晶)，當落成交屋後，豪宅銷售可以讓業主拿回一半的投資額，而麗晶則可以收取品牌權利金、代銷收入，以及日後的飯店與豪宅管理費。也就是透過豪宅銷售來取代銀行貸款。
5.晶華成立背景：潘孝銳(1920-2013)1949年隨國民政府來到台灣(高雄)，做起日軍留下的廢金屬生意(當時高雄港有許多日本人撤離時炸掉的沉船)。台灣在1960-1980年代成為世界拆船業的重心，被稱為拆船王國，潘孝銳看準二次世界大戰後淘汰的軍艦廢船市場，於是創辦了南豐鋼鐵。潘孝銳不會說英文，帶著一位研究生當翻譯，在全球把一艘艘報廢的船艦拉回高雄港。
1971年台灣退出聯合國後，政府希望引進外資發展指標性產業，包括可以創造內需的觀光飯店業(當時台灣只有圓山飯店，還沒有飯店產業)。一位願意來台投資的是曾任美國海軍部長、國防部副部長、財政部長的Robert Anderson，而美國海軍推薦他潘孝銳。1976年Anderson、潘孝銳與政府簽訂50年地上權的BOT合約，權利金是土地市價的七折(當年中山北路的地價是信義路的百倍)。但得經過8年，一戶戶和土地上原有房屋和違建的屋主談拆遷補償，到1983年才讓最後一個住戶搬離。
處理住戶搬遷期間，Anderson退出，由陳由豪接手(買了Anderson與潘孝銳部分持股，共計6成股權)。直至1990年晶華酒店開幕(委託麗晶管理，所以當時名稱為台北麗晶酒店)，由陳由豪任董事長、潘孝銳的長子潘思源(1951-)任總裁。
6.1992年麗晶被四季飯店收購，四季飯店買下麗晶是為了建構頂級五星品牌。根據合約，已問世的麗晶酒店到期後改名為四季酒店，新開幕的酒店則直接掛上四季招牌。因為一開始晶華是委託麗晶經營(1984年簽下20年的委託管理經營合約)，遇到收購這種重大改變依約可以重新談判。四季當然認為它們是繼承合約(合約不能更改)，晶華則主張重談合約，官司打了一年沒有結果。最後晶華以970萬美金的授權金(分年繳交)，從委託管理轉為加盟，並成功把抽成制改為固定金額的授權金。
7.1993年晶華開始規劃上市，企業必須有自有品牌(不能只掛外國品牌，例如台北麗晶酒店)，所以1994年台北麗晶更名為台北晶華(麗晶後面加上中華，簡稱晶華)，公司名稱也從中安觀光更名為晶華國際酒店。有了自有品牌後，陸續在花蓮天祥、高雄、台中設立飯店。1998/3/9晶華正式掛牌上市。
8.2008年晶華決定自創品牌：晶英與捷絲旅，並在2009年分別開出第一家店：蘭城晶英與捷絲旅西門館。然而2009年給了晶華解決麗晶品牌授權到期的問題(因為四季於1998年又把麗晶賣給了全美最大旅遊集團卡爾森，只是還在合約期間內，所以晶華繼續掛名麗晶)，因為金融海嘯，頂級消費市場影響大，五星級飯店成了燙手山芋，2009年手頭有五星級飯店的企業紛紛出售，而卡爾森集團也決定賣掉麗晶。
註：晶華2016年推出晶英延伸品牌晶泉丰旅(Wellspring by Silks)，為精品溫泉度假酒店，第一間在宜蘭礁溪開幕。第二間則是與富邦人壽的合作案北投晶泉丰旅，預計2024年開始營運。晶華另於2021年推出晶英的延伸品牌晶英薈旅(SILKS X)，第一家晶英薈旅位於林口媒體科技園區、東森集團總部大樓的29到36樓，預計2025年開幕營運，為接受東森委託經營管理的合作案。SILKS X中的X代表Crossover跨界融合的意思(同時滿足工作、生活與休閒的多種需求，房間設計也更適合長住、工作)。截至2022年初，晶華全台共有15家飯店、近2,500間房，加上籌備中的飯店，2025年前將突破20家飯店、3,000間客房。
9.潘思亮在收購全球麗晶品牌前後，寫下了晶華的品牌精義(Regent Essence)，共有12個對組合、不同甚至相反的關鍵思考，有點像太極陰陽，或是Jim Collins在「基業長青」中所提到的概念：兼容並蓄、而不是非黑即白。那12個關鍵思考可以組合成晶華品牌的DNA：
10.晶華在2019年成立晶華公寓大廈管理維護(股)公司(晶華持有50.01%)，擔任樂富一號的管理機構。樂富一號為台灣唯一一檔投資於海內外REITs的不動產投資信託基金(REIT，Real Estate Investment Trust)，代號為京城樂富R1(京城銀行為受託機構)，投資人將可間接持有新加坡、日本、香港及美國等地REITs。樂富一號於2018/12/5掛牌上市，原募集金額105.8億，2021年增資後基金規模達165.8億。
樂富資本由曾任野村證券台灣區總裁、雷曼兄弟證券董事長翁明正，及曾任德意志銀行董事、麥肯錫顧問的林超驊(目前擔任晶華管護總經理)共同成立。
11.受疫情影響，且潘思亮判斷國際商務旅遊不會恢復到過往(因人們習慣了在家工作、線上會議，所以短天期的商務差旅會大幅降低)，所以他讓晶華轉型，由原來的五星級國際商務飯店，成為城市度假酒店。潘思亮思考後，決定以「吃喝玩樂買與學」為概念的郵輪旅程(Landed Cruise)來做轉型。因為郵輪上本來就有多采多姿的娛樂活動，如果想要吸引人們來台北晶華度假，就要打造出好像登上郵輪後，不會無聊的體驗式假期。郵輪其實也是浮動飯店(Floating Hotel)，郵輪文化概念可以讓晶華由國際商務飯店轉型為城市度假酒店，進入藍海。
且郵輪旅遊是吃喝玩樂都在船上，而晶華的地下1、2樓有麗晶精品大街、全館有10家中西美食餐廳、大廳每晚有現場表演、20樓有沐蘭SPA、頂樓有無邊際泳池、健身房等設施，再融入一些娛樂活動，以及學習課程，就能營造完美的城市度假享受。
12.晶華的利潤中心制：潘思亮在書的後記中感謝三位長輩，其中之一是陳由豪，雖然晶華上市後和陳由豪因經營理念的差異而漸行漸遠，但陳由豪對晶華的最重要貢獻之一，就是建議晶華學習台塑的王永慶，實施利潤中心制。潘思亮分析中央集權制與利潤中心制個別的優缺點，中央集權制好處是高效、管理單純：以總經理為核心，但缺點是難免存在吃大鍋飯的心態，許多隱形成本容易被忽略。
利潤中心制更為複雜，它是分權(Decentralization)而且更重視賦權(Empowerment)，例如飯店內的各餐廳，在傳統飯店屬於一個部門、同一張內部報表：餐飲部門；但若是利潤中心制，每家餐廳都有自己的財務報表，更像是獨立的餐廳。而且飯店內有許多公共空間與資源，例如台北晶華中庭的演奏樂團該如何分攤？是由飯店內所有餐廳共同分攤？聽不到演奏的地下3F餐廳要不要分攤？洗手間的維護費用呢？轉撥計價(transfer price，例如中央廚房的甜點是賣方、中餐廳則是買方)呢？所以即使到現在，晶華的利潤中心制還會不斷進行微調。
但利潤中心制一旦訂出來，各部門主管立刻搖身一變成為小老闆，也從負責變成了當責(take ownership)，過去等著高層下達指令，現在可以獨立決策，例如看到業績沒達目標，就會積極想辦法，評估要做什麼促銷活動；或者開始思考如何增加坪效與時段，以提升營業額。
利潤中心制也反映在晶華的餐廳競爭力上，以前最好的餐廳是在五星級飯店裡，現在最好的則是獨立餐廳。晶華因為與國際接軌的早，很早就看到很多國外飯店的餐廳最後變成是「房客的餐廳」而失去競爭力。利潤中心制等於賦予晶華飯店裡獨立餐廳的靈魂，因為每家餐廳就是一個利潤中心，有自己的報表，能與外部對手做比較。而這點思考也是晶華與其他國際飯店不一樣的地方，國際飯店頂多就是2、3間餐廳，但晶華不把餐飲當成飯店的附屬品，而是重點發展事業。
13.The real voyage of discovery consists not in seeking new landscapes, but in having new eyes.―法國作家Marcel Proust
