一、晶華酒店歷史
1.潘思亮的父親潘孝銳(1920-2013)於1949年隨國民政府來台，在高雄以拆船起家。1971年台灣退出聯合國後，政府希望引進外資發展指標性產業，包括可以創造內需的觀光飯店業(當時台灣只有由台灣神宮改建的圓山飯店，還沒有飯店產業)。一位願意來台投資的是曾任美國海軍部長、國防部副部長、財政部長的Robert Anderson，而美國海軍則推薦他潘孝銳。1976年Anderson、潘孝銳成立的「中安觀光」與政府簽訂了50年地上權的BOT合約，一次付清的權利金是土地市價七成的1.03億元，每年另支付公告地價的1.5%為租金給市政府。
但簽約後土地上共有60戶住戶，晶華花了8年、2倍權利金的拆遷補償費，一戶戶和土地上原有房屋和違建的屋主談拆遷補償，到1983年才讓最後一個住戶搬離(故晶華的50年租期從1984年起算，到2034年到期歸還給市政府)。處理住戶搬遷期間，Anderson退出，由陳由豪接手(買了Anderson全部與潘孝銳部分持股，共計6成股權)，直至1990年晶華酒店開幕(委託麗晶管理，所以當時名稱為台北麗晶酒店)，由陳由豪任董事長、潘孝銳的長子潘思源(1951-)任總裁，兩年後由當時不到30歲的潘思亮(1965-)接手。
註：晶華因是第一個設定地上權的飯店業者，當時與市政府簽約的條件佳，這由2006年台北市羅宗勝議員質詢財政局長紀聰吉的資料可以看出：當時晶華以一次付清使用50年的權利金共計1.03億、每年再支付公告現值的1.5%為租金(換算每坪土地月租金為438元)。台北101大樓設定70年(1997至2067年)，一次付清權利金共計206億、每年再支付公告現值的2%為租金(土地共9,159坪，換算每坪土地月租金為1,245元)。
2.1992年麗晶酒店(Regent Hotel)被四季飯店(Four Seasons Hotels)收購，根據合約，已問世的麗晶酒店到期後改名為四季酒店，新開幕的酒店則直接掛上四季招牌。因為一開始晶華是委託麗晶經營(1984年簽下20年的委託管理經營合約)，四季認為它們是繼承合約(合約不能更改)，晶華則主張重談合約，官司打了一年沒有結果。最後晶華以970萬美金的授權金(分年繳交)，從委託管理轉為加盟，並成功把抽成制改為固定金額的授權金。
3.1993年晶華開始規劃上市，依規定企業必須有自有品牌(不能只掛外國品牌，例如台北麗晶酒店)才能掛牌，所以1994年台北麗晶更名為台北晶華(麗晶後面加上中華，簡稱晶華)，公司名稱也從中安觀光更名為晶華國際酒店。有了自有品牌後，陸續在花蓮天祥、高雄、台中設立飯店。1998/3/9晶華以每股42.69元(競價拍賣)正式掛牌上市。
4.晶華上市後，當時董事長陳由豪的東帝士集團在大陸面臨資金壓力，想要由晶華收購東帝士在北京的投資案，後來被董事會擋掉。2000年東帝士爆發財務危機，當時除了晶華酒店外，晶華與東帝士還合資台中中港晶華酒店(在銀行是互相擔保的關係)。潘思亮抵押所有股票，以比市價多30%的價格(25元)，LBO(融資收購)槓桿收購東帝士在晶華過半的股權，總價約40、50億。同時，將持有50%的中港晶華股權，以對折價(約10億)賣回給東帝士，正式開始由潘家主導晶華酒店的營運。隔(2001)年，東帝士集團倒債(債務高達600多億)宣布解散。
5.2002年晶華首創績優企業減資先例，減資50%；2006年再次減資72%，使股本由兩次減資前的43億成為6億的股本。2008至2015年晶華每年以股本10%的資本公積轉增資，外加小額可轉債轉換。目前股本維持在12.74億元。
6.2006年晶華以4.7億元台幣向私募基金AFF Holdings收購台灣、北京及上海達美樂(Domino’s Pizza，名字取自多米諾骨牌，NYSE：DPZ)全部股權，包括台灣115家、北京7家達美樂披薩店。台灣達美樂獲利表現佳，但大陸達美樂連年虧損，2011年晶華認賠以260萬美金賣出，專注在台灣的經營。2021年晶華受Covid-19疫情衝擊，為保留現金流晶華決定以2020年台灣達美樂淨利(6,800萬)、乘以25倍本益比的17億台幣，將達美樂賣給了澳洲達美樂公司。
7.2008年晶華決定自創品牌：晶英(Silks Place)與捷絲旅(Just Sleep)，並在2009年分別開出第一家店：蘭城晶英與捷絲旅西門館。
8.2010年晶華以5,600萬美金(約17.5億台幣)從美商Carlson集團(現稱Radisson Hospitality)買下麗晶(Regent)品牌商標與特許權，包括全球17家已簽約管理及籌建中的全球麗晶酒店，外加位於加勒比海的4艘麗晶七海郵輪(Regent Seven Seas Cruises)的品牌特許權。註：2013年晶華以台幣6,000萬元的一次性品牌授權金，獨家授權船公司使用麗晶品牌。
9.2018年晶華與英國洲際酒店(IHG，InterContinental Hotels，倫敦交易所：IHG)成立合資公司RHW(Regent Hospitalities Worldwide)，晶華以3,930萬美金將麗晶51%股權(合資公司)賣給洲際酒店。洲際則收購持續虧損的柏林麗晶，並負責全球麗菁的海外營運。晶華除專心經營台灣(麗晶在台灣，以及晶英、捷絲旅等新品牌)市場，可以收取全球麗晶飯店與豪宅等海外授權金外，晶華也立即加入洲際全球網路的訂房系統。
10.晶華在2019年成立晶華公寓大廈管理維護(股)公司(晶華持有50.01%)，擔任樂富一號的管理機構。樂富一號為投資於海內外REITs的不動產投資信託基金(REIT，Real Estate Investment Trust)，代號為京城樂富R1(京城銀行為受託機構)，投資人將可間接持有新加坡、日本、香港及美國等地REITs。樂富一號於2018/12/5掛牌上市，原募集金額105.8億，2021年增資後基金規模達165.8億。樂富資本由曾任野村證券台灣區總裁、雷曼兄弟證券董事長翁明正，及曾任德意志銀行董事、麥肯錫顧問的林超驊(目前擔任晶華管護總經理)共同成立。
二、晶華酒店業務內容
1.潘思亮：要談晶華的經營模式與業務發展，得先從接手晶華30年，但今年才57歲的潘思亮談起。潘思亮高中即赴美念書，且成績優異，兩年唸完高中、三年柏克萊大學經濟系(好市多的張嗣漢為同學)畢業，接著到紐約念哥倫比亞大學MBA，畢業後在華爾街的第一波士頓銀行待了3年，其間曾投資香港、中國與美國的房地產。潘思亮對晶華的影響有兩方面，一是確定了走「輕資產、重管理」的營運方向；二是操作靈活，利用本身的核心能力做多角化經營：精品街、館外餐廳、豪宅代管(新光傑仕堡、上海湯臣一品)、自創品牌等均是例子。
27歲回台進入晶華的潘思亮(38歲接任董事長至今)，在看到東帝士的教訓(晶華在東帝士主導期間採取重資產模式，資本額一度超過40億，後陷入財務危機)後下定決心走「輕資產、重管理」的模式。傳統飯店屬於資本密集、勞力密集的產業，潘思亮觀察台灣買土地蓋飯店的模式，因為土地取得的成本越來越高，所以就算獲利其股東報酬率也低。所以他兩度減資，認為晶華應該加強人才、管理的軟實力，從傳統飯店所賺的資本財(土地增值)往賺管理財的方向走。
台灣的銀行及壽險公司擁有很多土地資產，取得的成本不低，卻沒有經營飯店的能力與經驗，如果委託晶華代為經營(所有權、經營權分離)，雙方可以各取所需：金融機構獲得一定現金流量並達到其獲利目標(或許是年報酬2%)，晶華賺取手續費並符合股東所要求的20%以上的報酬率目標。
一些國際大型酒店集團後來經營模式均轉向著重品牌授權的輕資產模式，萬豪酒店(Marriott)即為一例。Bill Marriott(萬豪酒店創辦人之子)在「毫無保留」(without reservations)一書中揭露，萬豪最初發展的幾十年(萬豪創立於1927年)是以擁有酒店的模式為主。但到了1970年代中期，這種傳統營運模式的弊端就逐步顯現出來，因為公司累積的房貸越來越多，不僅限制了公司興建酒店的數量，同時也對創造股東報酬率增加了壓力。
因此1978年開始，萬豪徹底改變了經營思維：決定不再做一家酒店所有公司，而轉變成為一家酒店管理公司。這項決策的影響立刻在萬豪的資產負債表上顯現出來，公司開始將1978年前建造的幾家酒店賣給投資人，而萬豪接著與投資人簽訂長期的管理合約，並獲得了大量的現金流。到了2000年，萬豪酒店總數達到2,000家，但實際擁有酒店的數量不到1%，現在更只有少數幾家了。
除了「輕資產、重管理」的模式外，潘思亮腦筋動得快、靈活，使晶華成功將觸角延伸至其他飯店所沒有的領域。而且晶華的創意屢屢讓它度過了SARS、911、Covid-19等危機。晶華一開始與DFS免稅商店合作經營精品(Regent Galleria)，由免稅商店帶進國際精品品牌，晶華則學習零售的know-how，且當時每年能夠產生營收10%左右的租金收入。2010年合約到期後晶華收回自營，目前麗晶精品近1.6萬位會員，其中7成是黑卡會員(單日消費滿60萬、年消費120萬才可續卡)。
晶華另一個特色是餐飲佔營收的比重較一般飯店為高，且自2005年於台北101開設第一家館外餐廳WASABI後，積極經營具特色的館外餐廳。晶華現有4個餐廳的年營業額破億：栢麗廳(自助餐)、Robin’s Grill(牛排屋與鐵板燒)、晶華軒(廣東菜)、及館外的泰市場Spice Market(泰式海鮮自助料理)，其中栢麗廳的年營收更超過4億。目前晶華經營的館外餐廳除了上述的泰市場外還包括Just Grill、義饗食堂、故宮晶華及台北園外園(宴會場所)。
潘思亮在「晶華菁華」一書中揭露晶華的餐廳競爭力其實是利潤中心制的顯現，以前最好的餐廳都是在五星級飯店裡，現在最好的則是獨立餐廳。晶華因為與國際接軌的早，很早就看到很多國外飯店的餐廳最後變成是「房客的餐廳」而失去競爭力。晶華每家餐廳就是一個利潤中心，有自己的報表，能與外部對手做比較。而這點思考也是晶華與其他國際飯店不一樣的地方，國際飯店頂多就是2、3間餐廳，但晶華不把餐飲當成飯店的附屬品，而是重點發展事業。
2.晶華營業比重：技術服務收入係豪宅管理業務，晶華2007年開始為新光傑仕堡提供務業管理服務，2009年則開始和有上海第一豪宅之稱的湯臣一品合作
(1)晶華品牌
在飯店旅館經營方面，晶華以三品牌做市場區隔與定位。截至2022年初，全台共有15家飯店、近2,500間房，加上籌備中的飯店，2025年前將突破20家飯店、3,000間客房。
a.麗晶(Regent)：為頂級奢華的五星級飯店，會是在國際大都市設點。這部分海外將來是由洲際飯店主導開發，晶華將專注於台灣市場，長期計畫於北中南都會蛋黃區開出至少5家麗晶酒店。
b.晶英(Silks Place)：定位為頂級、地方首選之五星級旅館，強調與在地文化共生共榮，建築規劃與室內設計融入當地特色。截至目前共有5家晶英酒店，蘭城晶英為品牌授權(榮江(股)公司)經營、晶英國際行館(高雄)為晶華與御盟合作經營，台南晶英、太魯閣晶英及礁溪晶泉丰旅等三個據點則由晶華租地自營。
2016年推出的晶英延伸品牌晶泉丰旅為精品溫泉度假酒店，除礁溪晶泉丰旅，第二間是與富邦人壽的合作案北投晶泉丰旅，預計2024年開始營運。2021年推出晶英的延伸品牌晶英薈旅(SILKS X)，第一家晶英薈旅位於林口媒體科技園區、東森集團總部大樓的其中8層樓，預計2025年開幕營運，為接受東森委託經營管理的合作案。SILKS X中的X代表Crossover跨界融合的意思(同時滿足工作、生活與休閒的多種需求，房間設計也更適合長住、工作)。
c.捷絲旅(Just Sleep)：為商務旅客及自助旅行背包客的三星級旅店，目前共有9個據點，其中捷絲旅礁溪館、西門館、台大尊賢館、林森館等4個館為租地自營，三重館、花蓮中正館、高雄站前館、高雄中正館及台南館等5處為委託授權。另捷絲旅將進軍美國與日本，首間「捷絲旅大阪心齋橋館」(100間客房)是晶華接受日本知名房地產投資開發公司Minato Create委託並以捷絲旅為品牌經營管理，預計2022年底開幕。
三、晶華酒店財務分析
1.股東權益報酬率ROE
特殊事項：
(1)2019年實施IFRS 16號公報租賃，致晶華「租賃負債－非流動」增加，權益乘數亦增加。晶華負債比率在新租賃公報實施前維持在五成以下，實施以後攀升至近7成水準，2021年負債比率降至53%。
(2)2021年晶華以1,732,685仟元出售台灣達美樂，處分利益1,652,595仟元。
2.晶華獲利率
四、結論
1.觀光飯店業大環境仍不佳
根據疫情前交通部觀光局統計的數據，來台旅客數年都破千萬人次大關，並逐年遞增，但來台旅客的「結構」改變了。2008年開放兩岸直航，出現許多以陸客為主的飯店旅館，但至2019年陸客來台數271 萬人次，與2015年高峰期的418萬人次相較，減少了35%。由於陸客一次多停留7、8天，而散客自由行則是3-5天左右，消費型態的改變，導致當初看好陸客商機、大舉投資或買地開發的飯店旅館業者受到衝擊。
多數在2013、2014年投資興建的飯店原本瞄準陸客、高端消費等，尚未建立品牌知名度，也沒有第二、第三層客源的準備。當原本的目標客群動搖，市場處於供過於求，本身又缺乏差異性的狀況，加上這波疫情影響，迫使許多業者(尤以中價位飯店首當其衝)退出市場，讓疫情後台灣的飯店業有機會提前恢復供需正常。
2.飯店業漸漸走向M型化發展，晶華原本即為飯店業的績優生，靠著品牌與管理，未來展店具想像力。2018年將麗晶品牌轉讓51%股權予洲際飯店，其實也突顯了國際品牌經營與人才取得的困難。值得注意的是，雙方另有協議，於2026-2033年間，晶華可將剩餘49%的合資公司股權售予洲際飯店，洲際飯店也有購買之權利。加上2034年晶華台北與市政府的合約到期，或許10年後晶華得走出不一樣的路。
