1.日本有所謂的經營四聖：松下的松下幸之助(1894-1989)、Sony的盛田昭夫(1921-1999)、本田(Honda)的本田宗一郎(1906-1991)、京瓷的稻盛和夫(1932-)。稻盛為唯一在世的「經營之聖」，他1959年創立京瓷，1984年京瓷與三菱、Sony、Secom合資成立第二電電(DDI，即今之KDDI)。稻盛的經營管理模式被稱為「阿米巴經營」(Amoeba management)，透過如同變形蟲般的小組織式管理會計方法，使企業成員具有經營者的意識，達成企業「全員參與經營」的特點。1997年稻盛自京瓷退休出家，2010年被請出重整破產的日航，一年後日航就開始獲利、2012年重新上市，稻盛聲望如日中天。
2.「稻盛哲學」中的人生方程式：人生與工作的結果=思考方式*熱情*能力。
3.Ceramic：a pot or other object made of clay that has been made permanently hard by heat，中文是陶瓷，也是京瓷的名稱由來(京都陶瓷，Kyocera)。陶瓷屬於窯業，是將粘土、石英、石灰岩等非金屬原料高熱處理，製造成陶瓷、瓦、玻璃、水泥等製品的工業。而使用高純度的材料，就能製作出耐熱性與絕緣性絕佳的產品，稱作特殊陶瓷或是精密陶瓷(fine ceramics)。京瓷一開始做的是礙子，是把電線固定在電線桿或鐵塔上的絕緣體，後來更成為半導體封裝材料大廠。
4.稻盛：「訂價即經營」。訂價是決定經營生死成敗的關鍵，是選擇薄利多銷，還是寧可少量銷售，也要保證較高利潤幅度呢？訂價可以有很多種選擇，經營者必須在正確估算出自己公司產品價值的基礎上，找到使銷售量與利潤幅度的乘積達到最大的那一個點。而且這個點還必須是不論對客戶，還是對京瓷來說，都是樂於接受的價格。為了找到這個點，決定價格時必須深思熟慮。
5.京瓷於1965年導入「單位時間核算制度」(平均每小時附加價值)，就是用生產總值(營業額)減去費用(不含人事成本的材料費等)，再除以總工時(表定+加班)。用這個平均每小時的附加價值為指標，才得以推動知名的「阿米巴經營」。
整個公司依製程、產品群分為幾個小型組織，每個小型組織就像一家中小企業，經營自理，並導入單位時間核算制度，讓每個小型組織在盈虧各自獨立計算的狀態下營運。這些小團體都有自主裁量權，同時也要對盈虧負責。它們可不待公司指示，自行依第一線同仁的判斷自由改變型態。每個小團體為適應環境而變化，可能新生、分解或消失，因而被稱為「阿米巴經營」。
1933年松下幸之助將公司內部的組織分割成三大領域，分屬不同的事業部，各事業部的盈虧各自獨立。杜邦其實比松下還早導入了類似的內部制度，只是歐美所採行的利潤中心制，其基本思維是要讓利潤中心的業績與單位主管的薪酬連動，以激發員工的動力；但松下和京瓷都沒有讓事業部或阿米巴的業績與薪資、獎金連動。因為它們都發現，因為當業績好時還好，但當業績衰退時，員工的道德觀念就有可能會鬆動。
6.技術出身的稻盛在創立京瓷之初，並沒有具備專業的經營和會計知識，稻盛面臨需要在各種經營問題上進行決斷的局面。在苦思後，稻盛決定以「做為人，何謂正確」這一條做為判斷的基準。在會計的領域也是如此，在碰到各種會計問題時，稻盛也經常回溯到問題的本質，以「何謂正確」為解決問題的基礎。這種思考方式，催生出了「京瓷會計學」這種不被一般常識束縛的、回歸到會計本質的會計學。
我們可以把財務數據比喻為飛機駕駛艙內儀錶板上的數字，就像飛行員要看著儀錶板上高度、速度、方向等數字駕駛飛機一樣，經營者也要看著財務數據，了解公司的經營狀況，來把握公司的前進方向。
例如稻盛的觀念是「基本上過剩產品和長期庫存都不應該列為資產」，另外日本稅法規定機器設備的折舊攤提是10年，但京瓷切削陶瓷的機器消耗當然比較快，所以京瓷用3年來攤提。模具也是如此，日本稅法規定模具分2年攤提，但由於陶瓷的硬度高、用在陶瓷成型的模具耗損明顯，所以經稅務機關同意，京瓷在取得模具時就認列為費用。如此一來財報就能反映出真實狀況，與其姑息的創造帳上獲利，稻盛更想正確得掌握公司的真實樣貌，因為如此經營者才能做出經營決策。
對財務會計有了自信的稻盛，開始宣揚經營者應該精通財務報表的觀念，他說過財務報表是展現經營者決心和執行力的產物，也是對經營現況所給的考核表；財務報表裡有很多故事、看財務報表就像在讀小說一樣開心。京瓷全公司要是有30個部門，就有30份損益表，稻盛都會親自過目，這樣一來他的腦中就會浮現各部門員工的工作狀況、甚至領導者的樣貌，心想「上個月開會時，我說的那些話，當時他邊聽邊露出若有所思的表情，原來就是打算出這一招啊！蠻有兩把刷子的嘛！」
7.京瓷1971年在大阪證券交易所第二部和京都證券交易所上市、1974年升上東京證券交易所和大阪證券交易所的一部市場，1976年發行了ADR(OTC：KYOCY)。而稻盛為了給員工更有意義的工作環境，決定正式啟動醞釀多時的新事業，即事業多角化，包括太陽能、再結晶寶石(珠寶首飾品牌Crescent Vert。法文意思是綠色弦月)、活磁(人工牙根、人工關節)等。
8.隨著1984年美國AT&T因反托拉斯法被迫將22家區域通訊子公司分拆出去(自己則專攻選距離通訊)，日本國內探討國營事業民營化，甚至是分拆的聲浪日趨高漲。1985年由政府全額出資的日本電信電話公社(電電公社)成為NTT這家民營企業，電信業也實施自由化，允許其他民間業者投入經營。但NTT鋪設的基礎網路已普及至日本的每個角落，沒有民間企業願意出來經營。稻盛決心挑戰。
在團隊組成後，光纖線纜的鋪設方法卻無法解決。起初考慮仿照電電公社，沿著1號國道埋設，但發現成本過高。接著評估鋪設在新幹線的側溝裡，但國鐵拒絕配合，因為國鐵已預計在1987年分割並轉為民營，打算發展新的電電事業，做為民營化後主要收益來源。最主要原因就在於京瓷是和通訊毫無淵源的公司，竟敢表態跨足電信業，這讓國鐵和道路公團(建設省的外圍組織)都有了信心，進而展開籌劃。國鐵對電信的投入成為日後的Telecom公司、道路公團的投入則成為日後的高速通信公司(Teleway)。而京瓷所投資的則為第二電電，公司簡稱DDI(Daini Denden Inc.)，除了京瓷外，還有Sony、牛尾電機、Secom、三菱商事擔任發起人。DDI、Telecom、日本高速通信展開三足鼎立的對決。
最後DDI使用微波通訊，也就是建置基地台來發射訊號(這種通訊方式的速度和傳輸量都比光纖差)，DDI的計畫是在東京、名古屋和大阪設置通訊網路控制中心，並以相隔50公里的距離設置8處中繼站(Relay Station)，透過天線來傳輸訊號。
9.孫正義(1957-)高中輟學並隻身前往美國，讀完加州大學柏克萊分校後回到日本，在毫無上班經驗下毅然創業。孫正義在1981年創立軟體銀行，剛開始是銷售電腦用軟體，後來相中了通訊自由化的商機，便請夏普開發轉接器，稻盛原本以第二電電獨家採購、而非孫偏好的付權利金方式取得轉接器。但第二天孫就反悔，也想將轉接器賣給別的電信業者，稻盛竟也答應了孫。不久第二電電自行開發出了轉接器，而孫正義也成功取得了Telecom的轉接器代工合約，最終軟體銀行也自己跨足電信領域，甚至發展到足以和KDDI勢均力敵的境界。
10.在AT&T被迫分拆公司後，像車用電話這種移動通訊(行動電話)在日本仍由電電公社一家所壟斷，美國便對日本施壓，要求盡速開放移動通訊市場。儘管管理團隊反對，稻盛仍堅持投入，因為他確信行動電話的時代終將到來。
11.稻盛受託經營太東(Taito)：太東是猶太商人Michael Kogan(1920-1984)於1950年所創(當時為太東貿易，太東指猶太人在遠東開設的貿易公司)。後來這家公司著手開發遊戲機，例如小蜜蜂、打磚塊等。但在Kogan去世後，遺孀無力支付龐大的遺產稅，請太東代墊，而失去領導的太東也開始迷失方向，於是太東拜託稻盛協助整頓公司。
稻盛先設法讓Kogan遺孀還清借款，由京瓷吃下她所持有的太東股票，因此京瓷持有太東25%股權，成了第一大股東。之後在太東業績好轉，2003年於東證一部掛牌上市，2年後史克威爾艾尼克斯(Square Enix)透過公開收購(TOB，take-over bid)，取得了包括京瓷和Kogan家持股在內的93.7%股權。
12.盛和塾：1983年由稻盛親自傳授經營要訣的盛和塾開辦，並逐漸往其他地區開枝散葉。2019年在稻盛的要求下解散了盛和塾。
13.稻盛在1996年的記者會上丟出震撼彈，說他65歲時就要皈依佛門。因為稻盛在因緣際會下遇到了在日本訪問的印度瑜珈聖人，聖人告訴稻盛他可以活到80歲，於是稻盛開始以80歲為前提思考自己的人生。在西片法師接受下，稻盛於1997年退居京瓷第二線，並皈依佛門。沒想到這時稻盛健檢診斷出了胃癌，他選擇公開宣布相關資訊，並在開刀後切除了3/2的胃，並延後舉行得度式，僧名大和。
稻盛在修行時，要在3點起床，晚上11點就寢，用餐是一湯一菜，整天過著「醒時半疊、睡時一疊」(一疊是指一張榻榻米，比喻人要知足，不妄求榮華富貴)的生活。在稻盛修行結束後，西片大師勸他回到世俗，因為在佛教的世界當中，也有在家修行的選擇(皈依佛門，但仍過著一般的生活)，於是稻盛又回到了商場上。
14.為了對抗NTT，1999年第二電電、KDD(由NTT獨立出的一家經營國際通信事業的公司，和NTT一樣，長期壟斷日本的國際通訊市場)、IDO(日本移動通信)，合併成為KDDI。而軟體銀行於2004年收購了日本Telecom，並在2年後進軍行動電話市場。軟體銀行雖仍居業界第3，但已逐漸壯大，足以威脅NTT和KDDI。
15.日航重整：戰後在政府主導下，日本成立了一家半官方的航空公司：日本航空。但日本航空自恃由政府當靠山，成本意識薄弱；政客結黨營私，把持飛機採購和機場起降架次分配的權利，與廠商過從甚密。更重要的是，日航是知名的工會運動大本營，公司裡有多達8個工會團體。接連的飛安意外，讓經營情況又雪上加霜。恐攻事件、SARS，2008的金融海嘯更是致命一擊，於是日本航空在2010年向東京地方法院申請重整，是日本在戰後最大規模的一宗破產案。這時稻盛被請出馬進行日航的重整。
稻盛上任後，開始以經營哲學凝聚重整共識。到了2011年14個月的破產保護程序結束，日航交出的財報，營收比破產前少了4成(這是因為日航緊縮營運航線、並出售虧損事業所致)，也由於落實樽節費用，成功讓營業費用減半，因此讓獲利數字創新高。日航名符其實的V型反轉，並於2012年重新掛牌上市。
16.稻盛的人生哲學：「生於俗世，飽嚐種種苦樂，經歷幸與不幸浪潮的洗禮，即便如此，直到嚥下最後一口氣之前，不倦怠、不鬆懈，拼命努力地下去。將這樣的過程視為打磨自我的砂礫，提升自我人性、修養精神，比起初來乍到人世間時的自己，擁有維度更高、更寬廣的靈魂。然後再離開這個人世。我認為人類的生存目的就是如此，沒有比這更重要的事了」。
永遠保持利他之心：「人類很容易以自我為中心，站在自己的立場上行動，不知不覺就忘了謙遜，變得妄自尊大。而且，還會懷抱著忌妒心與仇恨來面對他人。但是，這些邪惡扭曲的心思會讓你無法做出正確的判斷。我們都必須留意，在做任何判斷時，不是以自己的好壞為標準來判斷，而是必須以人類的普世價值為基準，做出對人類而言正確的判斷。現在回想起來，毫無經營經驗的我，就是因為秉持著基本的倫理觀及道德律來經營公司，才帶來了成功吧！」
