1.中國電商發展到後來逐漸形成兩大巨頭：阿里巴巴和京東瓜分市場。一般認為獲客成本水漲船高，很難再有其他電商從中突圍。結果拚多多靠著「社交+電商」的模式橫空出世。
2.拚多多於2015年獲得數百萬美金的A輪投資，據信天使投資人有孫彤宇(淘寶網的創始人)、段永平(步步高創辦人，2006年以62萬美金標得與巴菲特共進午餐的機會，當時段永平便帶著26歲、後來創辦拚多多的黃崢一同前往)、丁磊(網易的創辦人)、王衛(順豐物流的創辦人)。
拚多多於2016年完成1.1億美金的B輪投資，騰訊領投，另有高榕資本、新天域資本等。至拚多多2018/7/26於Nasdaq掛牌時，騰訊持有17.8%的股權，為第二大股東。
3.拚多多與騰訊的合作：2018年拚多多與騰訊達成5年戰略合作框架協議，騰訊同意向拼多多提供微信錢包接口上的接入點，使其能够利用騰訊微信錢包的流量(拚多多得以利用鏈接或微信小程序，吸引微信用戶進入拚多多本身的app購買產品)。騰訊同意向拼多多提供微信支付服務，並根據每次交易收取支付處理費，收費率不高於向第三方收取的支付解决方案的正常費率)。
依靠微信巨量用戶，以及拼單模式，拚多多得以極低獲客成本快速裂變累積MAU。「裂變」一詞出自原彈的爆炸原理，當一個外力打到原子，爆炸後，便開始裂變下去，刺激其他原子不斷分裂產生能量。用在商業經營，就是讓你透過客戶的社交圈影響力，把產品及服務快速擴散，產生影響力。
4.KOL(Key Opinion Leader)與KOC(Key Opinion Consumer)的比較
MCN(多頻道聯播網或「聯播網」，Multi-Channel Network)是與多個YouTube頻道結盟的第三方服務供應商，提供觀眾開發、節目內容規劃、創作者合作、數位版權管理、營利和/或銷售等多種服務。
5.電商平台模式，既有平台除了閑魚等二手平台以及少數淘寶店屬於C2C外，主要分成B2C(Business to Customer)和F2C(Factory to Customer)兩種模式。其中F2C模式還衍生出C2M與M2C兩種細分模式。
B2C與F2C的劃分，主要是看運營成本跟庫存風險由誰(供應商還是平台)來承擔？平台變現方法是靠賣貨賺錢還是賣流量賺錢？在B2C模式下，運營銷售成本跟庫存風險由供應商負擔，平台則靠流量(廣告費、手續費等)賺錢；在F2C模式下，運營銷售成本跟庫存風險由平台負擔，平台則靠賣貨賺錢。所以天貓、京東、蘇寧等非自營業務為B2C平台；而京東、蘇寧平台中的自營業務則為F2C模式。
B2C的好處是平台是輕資產、風險低拓展快。以淘寶為例，淘寶創立之初賣最多的是服飾鞋包與化妝品等，這些都是非標準品：產品種類多、需求繁雜、銷售周期短、生產周期較長、市場變化快。庫存是服飾鞋包領域最大的風險。而B2C的缺點：一是品質難控管、二是拿不到利潤的大頭、三是資金沉澱時間短。
F2C的好處是品質易控管，而且可以拿到利潤大頭。京東一開始就是專注於自營，不過沒有服飾鞋包這一類非標準品，而是3C數位家電這些標準品，而且是高客單價的標準品。標準品的產品種類少、銷售周期長、而且市場需求相對穩定。一個產品能賣上幾年，每年每季的銷量都可以通過數據去精算的。能夠控制庫存，買貨就是純賺了。而且大批採購，成本可以壓得低；客單價高，可以壓住大量供貨商的資金。但缺點也很明顯，採購再銷售，資金比較重，擴展速度慢。而且自建倉儲物流是重資產。
拼多多一開始是從賣水果的F2C起家(拚好貨)，自己承包果園、收水果，然後再賣給消費者。後來的拚多多逐漸轉向B2C。
6.OKR(目標和關鍵成果，Objective & Key Results)：正如其名，「O」是指目標(objectives)、「KR」則是關鍵結果(key results)，它是一項溝通工具，幫助所有人了解最新目標是什麼，由團隊討論出一個周期內定向的大目標，用來告訴大家「我們現在要做什麼？」接著擬定2-4個定量的關鍵結果，輔助成員了解「如何達成目標的要求」。OKR是制定執行目標，不以獎懲評鑑為核心，強調團隊自主性以達成關鍵成果；而KPI(關鍵績效指標)則是以命令的方式分配績效，專注結果，強調數字與效率。簡單來說，OKR比KPI更著重品質，不只是看數字。
OKR這套系統最初由英特爾前執行長Andy Grove提出理論框架，Google成立後不久，由創投家John Doerr引入Google並沿用至今。此外臉書、Twitter、LinkedIn、拚多多、今日頭條等公司亦採用。
7.在拚多多上市當天發布會上，黃崢對拚多多有如此的定義：未來拚多多將成為一個網路虛擬空間和現實世界融合的新空間，如果以傳統企業類比，這個空間應該是「好市多+迪士尼」的結合體。這個空間裡，供給兩端的鏈條被壓縮，批量訂製化大規模實現，用戶可以用最划算的價錢買到理想的商品，更在過程中收穫快樂。
8.新品牌計劃：2018年拚多多推出新品牌計劃，幫助那些沒有品牌的中國中小微企業分攤風險和成本，以支持它們培育新品牌。拚多多通過提供大數據、研發和流量傾斜，以及生產端智能化改造等方式，聯合實力強勁的代工和外貿企業，幫助許多中國企業實現了從品牌代工廠到自主品牌的轉型。
中國製造業在過去幾十年的高速發展中，已經積累了足夠的資金和技術，工廠不再滿足於貼牌和代理，集體開始轉型升級，於是和拚多多一拍即合。
9.百億補貼計劃：2019年拚多多開始施行百億補貼計劃：所有進入百億補貼的商品都會在成本價上再便宜一筆最高可達50%的補貼金額，且這些商品都是有價可查的官方正品。因為拚多多給人有劣質、山寨、假貨的印象，拚多多燒錢做補貼，盡可能促進品牌正品的銷量，也讓商家相信可以在拚多多這個平台上大量走貨，不會被拖累口碑。
而支撐起拚多多補貼的底氣，是拚多多上市時的募資，並分別在2019年與2020年發行了利率為零的可轉債(2019年發行10億美金、2020年發行17.5億美金)。
10.淘寶用戶找商品的主要途徑是搜索，屬於「人找貨」，淘寶再根據收集的流量數據予以推薦。而拚多多則更注重匹配，即先將流量集中在重點產品上，聚集大規模的用戶後，再進行反向訂製。拚多多的C2M模式，和今日頭條一樣，是屬於「貨找人」。
11.拚多多的「拚單」與其他團購不同之處在於它有社交遊戲的內涵在。遊戲邏輯的真諦在於「玩遊戲就是要贏」，這個贏可以有各種型態：在競技遊戲中，贏就是獲得勝利；在關卡遊戲中，贏就是通關進入下一個關卡；角色扮演遊戲中，贏就是完成任務，獲得成就、獲得獎勵。遊戲設計師運用心理學的原理，讓玩家產生求勝慾望，來提升玩家對遊戲的黏性。
遊戲邏輯的核心是：設定目標、製造門檻，玩家通過門檻，然後達成目標，形成短期反饋(成就感)。打死一個怪，馬上就會有經驗、金幣、裝備的獎勵；打死足夠的怪，就能升級獲得更強的裝備、更多的功能，意味著更好的遊戲體驗。玩家不斷地獲得成就感，也就忘了時間在流逝。很多人藉著遊戲逃避現實，其實也是為了獲得這種在現實生活中極難獲得的成就感。
拚多多所製造的門檻，就是要通過轉發、分享來獲取拚團資格。早期的砍價「遊戲」，用戶進入砍價商品列表，選擇想要的產品，然後分享鏈結給親朋好友，請他們幫忙砍價(每次砍掉的金額隨機)。如果在24小時內成功砍至0元，就可以免費拿到該商品，一旦中途放棄或沒達到目標，就前功盡棄。可想而知，心理學上的一致性會誘使人半夜還把親朋好友挖起來幫他砍價，幫忙砍價的好友也會被彈框信息引導進入同類遊戲。
12.拚多多消費頻率最高的兩類產品，一類是百億補貼的各種商品；另一類則是農產品。要將農產品上行(把農產品電商化)存在幾個農產品行業核心問題：1.供給端不穩定，農民多靠天吃飯；2.銷售渠道不暢通，不僅指農民多等著人來收購農產品，且農民自己要在電商平台銷售，流量成本恐不划算；3.物流問題，農產品都是有保存期的。
拚多多因為不缺流量，只要產品夠便宜銷量不是問題，它直接聯合當地的供銷社，組成聯盟統一供貨。而拚多多的物流則和地方郵政合作，發貨流線直接建立在農地上。由於訂單量太大，基本上農民不是接了單再採收，而是得不停採收以滿足訂單需求。註：中國郵政於2021年Fortune發布的世界500強中名列第74位，而再郵政企業中排名第2(僅次於日本郵政)。
13.2018年黃崢提出了一個「北京五環內外」的概念，以北京五環作為分界線，將市場需求分為兩類。五環內代表追求消費升級的高層次群體，五環外則是大部分消費能力較低的群體。而將此概念擴及於全中國，五環外市場可以類比所謂的「下沉市場」，指三線以下城市、縣鎮與農村地區的市場。根據一份2019年所發布對中國下沉市場的研究，可以看出下沉市場消費潛力的一些重點。
