這是一本討論行為經濟學的書，作者Olivier Sibony在巴黎高等商學院(HEC Paris)教導策略、決策與問題解決課程，並長期在麥肯錫擔任顧問與合夥人。這本書總結有三個核心觀念：(1)不理性可以預測(Predictably Irrational)，一些失敗不是例外，而是規則。書中討論9種帶我們掉入決策陷阱的偏誤(bias)；(2)處理偏見的方式，就是不要設法去克服偏誤。這聽起來有點弔詭，但作者指出，一般而言個人無法克服自己的偏見，但組織可以彌補我們的不足；(3)沿上，組織可以克服個別的偏誤，但對抗偏誤需要針對做決策的方式進行思考，也就是要「決定如何做決定」。
1.九大陷阱
(1)說故事陷阱：只想聽想要相信的故事。確認偏誤(Confirmation bias)在政治領域特別有威力，對自己支持一方的主張都可以接受，卻對對手有理的主張視而不見，這種現象又稱為我方偏見(Myside bias)。社群媒體又起到了推波助瀾的效果，透過設計、推薦(貼文等)，就產生了同溫層現象。
(2)模仿陷阱：我們在追尋典範時，常犯三種錯誤。我們常把一家公司的成功全都歸因於單一個人；我們常把這個人行為的所有面向都視為他成功的原因；最後我們太快認為應該模仿這個典範。作者以賈伯斯為例來說明這三個常見的錯誤。
a.蘋果的成功是因為賈伯斯是天才：這犯了歸因謬誤(Attribution error)。例如蘋果專賣店的成功，常被歸因為店面的創新設計(以及它們的設計者)，但卻忘了專賣店裡有消費史上最成功的三項產品
b.賈伯斯是天才，他做的所有事都很英明：這受到了光環效應(Hallow effect)的影響。模仿最佳實務通常都不恰當，原因就在光環效應。首先要判定蘋果或奇異那些實務最能「解釋」它們的成功並不容易，例如奇異曾採行有名的強制分級制度，即將員工分為三個考核等級：最好的20%、中間70%、墊底的10%(無法改進則會被解僱)。但後來多數採行員工分級制度的企業都放棄了這制度，因為它帶來許多負面效果：影響士氣、影響創意、助長政治操弄或偏袒徇私的風氣等。企業還要能夠分辨哪些實務適用、哪些不適用；企業更可能因為模仿成功企業的實務而破壞差異化。
c.賈伯斯很睿智，所以我該模仿他：這犯了倖存者偏誤(Survivorship bias)。我們只看到倖存者，沒看到其他採取相同行為卻以失敗收場的人。
(3)直覺陷阱：我們什麼時候可以相信直覺？許多專業領域的專業人士能在瞬間做出決策，是因為他們能夠根據經驗立刻辨識微弱的訊號。例如曾有位消防隊長不知怎麼的感應到一棟起火的房子就要倒塌，指示部屬撤退沒多久後房屋果然倒塌。那是因為他一進入屋裡，注意到屋裡的溫度特別高，但卻沒有聲音。所以他立刻判斷出是底下地下室延燒的大火。但從另個角度看，股市投資人的直覺可能就沒那麼有效。
(4)過度自信陷阱。過度樂觀有幾種表現方式：a.對於不在我們掌控中的未來事件；b.計畫謬誤(Planning fallacy)事對於一項計畫所需時間和成本的估計；c.無論是否樂觀，表達都過於精確。
(5)慣性陷阱：嚴格來說慣性是什麼都不做，但有時卻是多做多錯，這模式就是慣性下的承諾升級(Escalation of Commitment)，因為損失越高，越覺得投入不能白白浪費，這就是沉沒成本謬誤(Sunk Cost fallacy)下的產物。在商業世界常見拼命挽救瀕臨失敗計畫的公司。另一個兩難出現在破壞式創新與慣性(現有核心事業)上。註：這裡所說類似孟格人類誤判心理學中的避免不一致傾向。
(6)風險認知陷阱。我們對風險的態度常有三項偏誤：a.損失規避；b.不確定性規避；c.後見之明偏誤(Hindsight bias)。上述三種偏誤聯手造成過度的風險規避，使得企業所承擔的風險低於它們可以承受的水準。
(7)時間範圍陷阱。貝萊德執行長Larry Fink曾說，許多企業削減資本支出，甚至增加舉債，以增加股利，並增加股票回購的數量。如果基於錯誤的原因，以犧牲資本投資為代價，則可能會癱瘓一家企業創造長期報酬的能力。這種偏重短期獲利勝於長期利益的取向，又稱為管理短視(Managerial myopia)。
2018年巴菲特和摩根大通執行長Jamie Dimon在華爾街日報共同投書「Short-Termism Is Harming the Economy」，建議企業減少甚至取消季度Earing Guidance，因為這樣做雖然不能讓上市公司所面臨的短期績效壓力一掃而空，但會是方向正確的一步。
(8)群體迷思(Groupthink)陷阱，每個人都在做，我為何要與眾不同？以1961年豬灣事件(Bay of Pigs Invasion)為例，最後行動失敗並不令人意外，真正令人意外的是，這麼離譜的計畫為什麼會通過？一名成員坦承，他在會議中壓抑自己的疑慮，順從群體與領導者普遍的意見。群體迷思和社會壓力有關：順從多數人的想法，以避免被報復(下次自己的提案被刁難、被人排擠等)，群體迷思也有另一個原因，那就是如果多數人都有相同的觀點，他們應該有充分的理由，因此他們是對的。
(9)利益衝突陷阱，以為自己會是公正的。企業領導人的策略選擇與他們的利益之間通常有清楚的連結，例如擴張規模(Empire Building)符合他們的激勵動機(財務面與情感面)，當然可能造成收購價格過高的問題。人通常無法抗拒財務誘因的影響，就算是高尚的人不知不覺也會涉足不道德行為的認知偏誤，這稱為自利偏誤(Self-serving bias)，例如律師有義務為客戶提供有利的建議，但是以勝訴賠償金抽成為報酬的律師，通常會建議當事人迅速和解；以鐘點計費的律師則偏向採取訴訟。當外科醫師的收入取決於開刀台數時，他們會更偏向建議手術治療。
2.整理：五大偏誤類型(如下圖)
(1)模式辨認偏誤(Pattern-recognition bias)：包括確認偏誤、說故事的力量、經驗偏誤、歸因謬誤等，這些偏誤的作用大同小異，都是利用我們過去經歷的模式，塑造我們對複雜現實的理解。
(2)與(3)是兩股相反的力量。(2)行動導向偏誤(Action-oriented bias)：包括各種過度自信的形式，一般而言行動導向偏誤會促使我們做不該做的事、冒不該冒的險。(3)慣性偏誤(Inertia bias)：與行動導向偏誤相反，慣性偏誤使我們在應該採取行動時遏制我們的行動，導致我們拒絕應該冒的險。
(4)社會偏誤(Social bias)
(5)利益偏誤(Interest bias)
3.我們犯錯的時候通常能夠辨識錯誤，但是我們幾乎不曾意識到自己身上的偏誤，我們對自己的推論感到合理、自在。例如當我們受制於確認偏務時，不會意識到自己偏重能支持我們假設的數據，而不是去尋找與假設矛盾的證據。
為了防守組織層次的錯誤，我們必須在組織層次尋找能夠反制，而不是容忍或擴大個人偏誤的決策機制。例如在面對策略選擇時，聰明的領導者會仰賴團隊、請教專家、徵詢董事會、與顧問商談等。領導者知道他無法修正自己的偏誤，但是他相信別人對他的偏誤看得相當清楚，因而能夠幫助他避免犯錯。即使他是最終拍版定案的人，也不會在決策過程中獨斷獨行。
4.合作加流程可以提升決策的品質：太空人其實度過許多重大危機，例如遭受雷擊、艙艇分離失敗、有毒氣體外洩、艙內起火、引擎故障等，但發生這些事故後為何沒有造成人員傷亡？因為與飛行員類似，太空人在訓練時有七成的時間是在高擬真的飛行模擬器裡，練習如何處理所有可能的狀況。在太空梭裡，這些鉅細靡遺的檢核表是一本大部頭的書，沒有即興發揮的空間。
5.決策建築(Decision architecture)：幫助「決定」如何做決定。有三根支柱：(1)對話(Dialouge)：一群真心想要傾聽對方想法的人，開誠布公地交流彼此的觀點；(2)歧異(Divergence)或從不同的角度看事物；(3)動力(Dynamics)：必須能促進對話、鼓勵歧異，然而這些在許多組織中往往會受到壓抑。作者舉出40個技巧來幫助組織建立決策建築。
(1)成功的對話技巧：包括確保有足夠的多元性(例如董事會成員挑選時納入特定的資歷背景)、限制Powerpoint的使用(例如亞馬遜不採用簡報，改以6頁的備忘錄給所有與會者)、要能激發對話(例如指定負責唱反調的人)、執行「事前驗屍」(在最終決定前，要求大家一起想像這個專案在未來以失敗告終，然後進行驗屍找出失敗的原因可能有哪些)
(2)從不同的角度看事物：包括培養非正式的顧問、巴菲特針對收購案研究時所提出的方法：董事在聽取顧問(通常是投資銀行)的收購建議時，只有一個方法可以進行理性而平衡的討論，那就是董事會應該聘請第二位顧問提出反對收購案的主張，而且第二位顧問的顧問費是取決於未通過議案的金額。
(3)改變決策流程和文化：包括促進有話直說的文化等。
